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AccueilStratégie achatsPerformance
Le Digital influenceur de nouveaux modes de collaboration pour la fonction achat : une autre façon de penser les relations avec les clients internes et les écosystèmes externes.
“Être ouvert !”, un état d’esprit, une posture, ou tout simplement une volonté de collaborer différemment.
L’agilité, souvent synonyme de souplesse, de vélocité s’applique aussi à la fonction achat. Souvent critiquée pour la rigueur de son processus, la fonction se trouve dans l’obligation de faire face à la réactivité nécessaire et inhérente aux enjeux du digital. Le besoin est remplacé par un cas d’usage qui est une description fonctionnelle du besoin inscrite dans un contexte opérationnel. La réponse du fournisseur sera alors définie à partir de résultats à atteindre. La méthode agile issue des procédés de développement logiciel, consiste principalement à obtenir des résultats sur la base d’une démarche itérative et incrémentale. Elle transforme la relation au besoin entre le client interne, l’acheteur et le fournisseur avec pour but de réduire le délai de mise sur le marché.
Cette méthode s’inscrit dans une approche de “design collaboratif”, visant à expérimenter une idée, un concept, une solution. Elle s’accompagne par la mise en oeuvre de phase de tests, de prototypages, de solutions ou produits. On parlera de PoC (proof of concept). La démarche entraîne donc un développement de la co-conception avec les fournisseurs et pose la problématique de la propriété intellectuelle. Le PoC est souvent réalisé avec une seule solution et un seul fournisseur ce qui ne permet pas une analyse comparative, et qui créé une situation de captivité avec la solution et donc le fournisseur. Afin d’adresser cette situation, il est primordial de réaliser un PoC multifournisseurs avec un processus construit sur la base de jalons, permettant ainsi de continuer ou d’arrêter la démarche et de disposer de métriques, de manière à maintenir une certaine mise en concurrence. Idéalement, la fonction achat devrait disposer de budgets pour les PoC ce qui inciterait les directions métiers à collaborer avec la fonction achat et sécuriser la démarche. Cette approche apporte une rapidité dans le développement et une meilleure adaptabilité face aux attentes des clients.
Les startups ont aussi transformé les modes de fonctionnement. Elles apportent une autre culture différenciée basée sur plus d’ouverture, de simplicité et de collaboration. Des nouveaux modes de travail, de management ont été initiés, à l’origine par la nécessité d’agir vite avec simplicité, et par manque de ressources, pour devenir une culture à part entière. A ce titre, de nouvelles méthodes ont émergé : le “Lean Startup” qui permet de tester une idée, un concept pour mettre au point un produit et/ou service pour un besoin donné. Elle est itérative et peut aboutir à une redéfinition de l’offre, le cas d’usage et la promesse de valeur. Le “design thinking” est une méthode de management de la création fondée sur un procédé analytique et intuitif axé sur l’expérience utilisateur. Toutes ces approches constituent des leviers de transformation de la fonction achat, lui permettant ainsi de se positionner autrement avec les parties prenantes afin de créer de la valeur pour l’entreprise.
Intéressons-nous aux enjeux du numérique pour la fonction achat 4.0: dématérialisation et efficacité du processus achat, amélioration de la collaboration et de la qualité avec une extension des services aux clients internes, permettant ainsi d’améliorer l’efficience de la fonction.
Essayons maintenant de concrétiser ces enjeux avec les outils du numérique, prenons le RPA qui, associé à l’intelligence artificielle, et plus particulièrement au “machine learning”, permettra d’automatiser et de dématérialiser des activités chronophages, répétitives et à faible valeur ajoutée ; c’est une source de productivité significative au niveau transactionnel.
Les places de marché sont des plateformes de “sourcing” et d’approvisionnement qui permettent de faire des gains en termes de coûts de gestion administrative des commandes, de logistique, de rapidité, et qui peuvent aussi devenir des outils de référencement. Elles seront principalement utilisées pour des achats non stratégiques.
A l’instar du “chatbot” client, le “chatbot” achat permet à la fonction achat de prendre en compte l’expérience client interne et fournisseur en apportant de la réactivité et de la disponibilité, de la qualité de service tout en partageant plus d’informations. C’est un atout pour la fonction achat qui a besoin de développer sa communication omni-canal pour répondre aux enjeux de l’expérience client interne et fournisseur.
Quant au “smart contract” associé à la technologie blockchain, il permettra d’assurer une traçabilité des produits et/ou services dans la supply chain, des flux financiers, de répondre aux exigences du devoir de vigilance (loi sapin 2), et aux engagements RSE. Mais il est fort à penser que d’autres cas d’usages se développeront dans l’avenir.
Adressons maintenant le sujet des plateformes collaboratives fournisseurs clé de voûte d’une plus grande ouverture sur les marchés fournisseurs, du développement de l’innovation et des échanges d’informations. Elles doivent encore se développer, mais ce besoin est identifié pour les directions achats.
Les éditeurs n’apportent pas encore toutes les réponses à l’ensemble des cas d’usages recherchés par la fonction achat, mais la dynamique est active et les technologies poussées par d’autres fonctions permettront aux directions achats d’en bénéficier, même s’il faudra adapter les solutions aux besoins. Nous pouvons aussi imaginer des consultations pour des commodités simples par le biais d’une automatisation du processus utilisant l’intelligence artificielle lui permettant de réaffecter des ressources au profit du développement des écosystèmes fournisseurs.
En synthèse, ces procédés, ces outils impactent sensiblement la relation de l’acheteur aux besoins, aux clients internes et aux fournisseurs. Ils doivent donc être formés à ces méthodes et c’est une opportunité pour l’acheteur de se rapprocher du client final et de contribuer autrement à la définition des offres et, donc, des besoins. Lancer un produit et/ou service à l’état de concept sur un marché qui n’existe pas, avec des besoins pas totalement définis ; une équation risquée pour l’acheteur qui l’oblige à revoir ses fondamentaux et à prendre des risques. La fonction achat 4.0. doit donc réussir sa mutation digitale tant en termes de positionnement, d’approche, d’outils et de promesse de valeur…
Par Raphaël Belliere-Lottier (Docteur en Sciences de Gestion) directeur général adjoint en charge des achats, du digital et de l’innovation au sein du cabinet Meotec
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