Fin d’année, cinquième vague de Covid…. Résignation et émotions négatives s’installent en entreprise. Un sujet de préoccupation majeur pour les managers.
"C’est un deuxième burn-out, il faut me décharger", écrit Xavier à son supérieur en 2014… Et on lui demande de travailler davantage, dit son avocat aux prud'hommes.
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Alors que plane sur la France la menace de nouvelles mesures destinées à endiguer la 5ème vague de coronavirus, les entreprises en première ligne s’ajustent, accentuant le recours au télétravail, annulant les attendus ‘moments conviviaux’ de fin d’année, les conférences et autres séminaires. Le nouveau protocole national en entreprise du 8 décembre indique les lignes directrices, organisant de facto la distance et le vide dans les locaux.
D’après le baromètre des Décideurs de décembre 2021, seulement 11% des Français se déclarent optimistes sur le redressement de l’économie et la sortie de crise. Et selon le baromètre Malakoff Humanis de décembre 2021, 41% des collaborateurs estiment que la crise a eu un impact négatif sur leur santé mentale. Tous risquent d’être pris aujourd’hui dans une spirale émotionnelle négative, liée à la récurrence de la crise et l’impression de retour en arrière malgré tous les efforts engagés.
Sur quels ressorts s’appuyer pour continuer d’avancer et garder intact une capacité à agir et décider au quotidien ? Qu’est-ce qui peut être entrepris, individuellement ou collectivement en entreprise pour mettre les émotions à leur “juste place”, particulièrement en période de crise ?
Depuis la rentrée de septembre, la fatigue s’est installée. Les congés d’été, puis ceux de la Toussaint n’ont pas régénéré les corps et les esprits. Nombre de collaborateurs et managers témoignent d’une fatigue qui ne passe pas, et de la nécessité de tenir “parce que l’on a toujours tenu”.
Les arrêts maladie, plus longs et plus fréquents, concernent les jeunes, managers, et les femmes d’après le rapport Malakoff Humanis. Les médecins du travail constatent la recrudescence des dégâts psychologiques, prenant la forme de “burn-out” par exemple, en particulier chez les managers. C’est peu surprenant, si l’on constate l’implication avec laquelle ces derniers se sont démenés pour rester en lien avec leurs collaborateurs, mettre en place le travail à distance, faire tourner les équipes en mode “hybride”, rester engagés et bien sûr atteindre les objectifs.
Les locaux sont désormais plutôt vides, puisqu’aux journées de télétravail s’additionnent celles des absences pour congés divers. Les contacts humains deviennent rares au bureau, “il y a peu de chaleur et pas d’émotion”. “On ne voit plus grand monde”, témoignent certains managers dont l’un des moteurs est de “faire progresser” leurs équipes et y puiser de la reconnaissance. “Lorsque l’on n’est pas en contact physique avec ses collaborateurs, on n’est pas fier d’eux de la même façon. On ne s’attache plus qu’au tangible, au résultat, sans voir la façon dont ils s’y sont pris pour y arriver. Parfois même, on se sent déresponsabilisé, chacun opérant dans son coin, ils n’ont plus besoin de nous.”
La crise et sa nécessaire gestion génèrent des montagnes russes émotionnelles dans l’ensemble de la population. Mais dans le milieu professionnel plus qu’ailleurs, les émotions restent un sujet tabou (émotions = problèmes personnels). D’ailleurs, lorsque les collaborateurs sont questionnés, la majorité indique que “les émotions n’ont pas leur place au travail”, comme s’il existait un “vestiaire à émotions”, dans lequel il faudrait remiser tout ce qui risque de déstabiliser les esprits.
Pourtant, les émotions, heureusement, traversent chacun, et s’entrelacent dans les mécanismes de prises de décisions. Comme l’indique le neuroscientifique Antonio Damasio*, “la capacité d’exprimer et de ressentir des émotions est indispensable à la mise en oeuvre des comportements rationnels”. Et si les émotions ne sont jamais de bonnes conseillères à chaud, ce sont bien elles qui mettent en mouvement comme l’indique l’étymologie latine, motio (action de mouvoir), agissant comme un complément de la rationalité.
Actuellement, l’anxiété domine et ces émotions dites négatives affectent la qualité de la prise de décision en biaisant d’une part la perception des informations, et en affaiblissant d’autre part le psychisme de celui qui doit les engager. “C’est lorsque je suis en forme, positif, heureux que je m’engage et que j’entreprends, que je décide. A l’inverse, les émotions négatives entrainent un repli sur soi, une absence d’envie.”
Si l’on n’est jamais “coupable” de ressentir une émotion, quelle qu’elle soit (elle n’est qu’une information), chacun reste responsable de ce qu’il en fait.
Certaines pratiques de régulation émotionnelle ont fait leur entrée en entreprise, jamais vraiment par la grande porte d’ailleurs. Ici c’est un séminaire d’intelligence émotionnelle qui pointe son nez dans un comité de direction, où l’on apprend à accueillir, nommer et ne pas juger les émotions. Ailleurs, c’est la communication non violente (CNV), associant une émotion désagréable à un besoin non satisfait, qui permet à un Comex d’améliorer la qualité des échanges et d’écoute en vue de prendre des décisions plus éclairées. Ailleurs, ce sont des médecins du travail qui se forment à diverses techniques de régulation des émotions.
Un des grands principes de ces approches est d’accepter les émotions et de leur laisser de la place, de façon à pouvoir faire ensuite un “pas de côté”. Les études montrent qu’une émotion refoulée, ou non acceptée, s’amplifie, risquant maintenir les personnes dans une forme de “bavardage mental” et de “pilotage automatique”. A l’inverse, reconnaitre, nommer, ressentir les émotions constitue le point de départ d’un levier de performance individuelle mais aussi d’amélioration des relations interpersonnelles. Ce travail sur les émotions est d’autant plus pertinent aujourd’hui en entreprise que les émotions sont à la fois “à vif”, et difficiles à réguler en raison de l’absence physique des collaborateurs sur un même lieu de travail. C’est un défi supplémentaire pour les managers, qui reconnaissent souvent être insuffisamment formés sur ces aspects émotionnels.
En cette période de crise, les émotions interfèrent avec la motivation et l’engagement des collaborateurs, devenant une préoccupation pour les managers. ‘J’y pense tous les jours’ concède l’un d’entre eux. Cette capacité à prendre en compte et gérer les émotions fait partie des “soft skills” attendues des managers, et l’enjeu est important en termes de performance. Il reste vrai aussi que l’entreprise ne pourra pas apporter toutes les réponses, chacun restant le principal acteur de son développement.
* Auteur de l’ouvrage “L’erreur de Descartes”
Après plus de 15 ans d’expérience dans l’industrie financière, univers de décision à haute fréquence et intensité, Marine Balansard met son savoir-faire dans le développement de l’intelligence décisionnelle individuelle comme collective au sein des entreprises et organisations. Marine Balansard est diplômée de Sciences Po Paris, d’un master en Marchés de Capitaux et Finance d’Entreprise et exerce au sein du cabinet de Conseil et Formation ARISEAL en tant que DG. Marine Balansard est co-auteur de l’ouvrage “Décider ça se travaille” aux éditions Eyrolles.
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