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Management
Publié le 20/04/2022 • dans : France, Toute l’actu RH
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La généralisation des « retex » (retours d’expériences) post-Covid constituera-t-elle le premier pas vers des organisations du travail apprenantes ? Une approche qui donne la possibilité aux agents de s’enseigner mutuellement, de résoudre les difficultés en groupe, d’expérimenter et de tirer les leçons des expériences… pour que l’organisation s’améliore en continu. « Les personnes sont incitées à remettre en cause le système et on leur donne la possibilité de déroger aux règles quand la situation le requiert. Mais c’est différent du “lean” management qui ne fait que donner de l’autonomie. C’est aussi différent des entreprises libérées dans lesquelles la hiérarchie est effacée », souligne Salima Benhamou, économiste au département « travail, emploi, compétences » de France Stratégie.
La Courneuve (850 agents, 45 000 hab., Seine-Saint-Denis) développe depuis plusieurs années une stratégie managériale qui soutient l’intelligence et l’apprentissage collectifs, valorise les expérimentations et les transformations. « Pour autant, nous ne sommes pas dans ce vocabulaire d’organisation apprenante. Nous n’avons pas nommé notre démarche, à dessein, car la qualification doit émerger du sens, pas le contraire », explique Anthony Giunta, DGS. La collectivité s’est dotée au début des années 2010 d’un projet d’administration basé sur le travail en commun, listant pas moins de 600 objectifs opérationnels. « Ce document n’est pas figé. C’est un organisme vivant qui évolue, s’arrête, doit inventer de nouveaux procédés et outils face à des problématiques et contraintes inédites », explique Anthony Giunta.
Les agents nourrissent les évolutions, par le biais, notamment, d’un laboratoire d’innovation interne. Ce lab a pris le relais des « cartes blanches » données aux agents lors des appels à expérimentation, « avec des chefs de projet qui n’étaient pas spécialistes des questions traitées », tient à préciser le DGS.
L’organisation apprenante implique d’encourager la prise de risque à tous les niveaux, de donner de l’autonomie dans la conception et la mise en œuvre du travail en commun, et de permettre aux agents d’exprimer leur jugement critique. « Toutes les pratiques de résolution de problèmes en groupe [codéveloppement, communautés d’intérêts, cercles d’apprentissage…] et de formation en situation de travail sont mobilisables », indique Denis Cristol, directeur « innovation et pédagogie » de l’APM.
La communauté urbaine du Havre (54 communes, 1 200 agents, 269 300 hab.) mise ainsi sur l’intrapreneuriat. « On construit des bulles de management libéré par projet. Cela permet à tous de faire valoir l’expertise de terrain pour tester des modèles à petite échelle. Chacune des évolutions résonne ensuite dans l’organisation », explique Cornelia Findeisen, DGA « attractivité et aménagement du territoire ». Comme toute transition, la transformation en organisation apprenante nécessite un portage au plus haut niveau, du temps et de sans cesse remettre l’ouvrage sur le métier. « Cette approche, comme le management agile ou libéré, ne se décrète pas. Même si on est d’accord sur le principe, en pratique, ça ne prend pas tout seul ! C’est souvent un pas en avant deux pas en arrière », constate Cornelia Findeisen. Notamment parce que les managers doivent eux-mêmes faire évoluer leurs pratiques. « Dans ce type d’organisation, les encadrants doivent stimuler les capacités d’apprentissage des individus. Or, pour cela, il ne suffit pas de constituer des groupes de travail, il faut expliquer l’objectif et montrer à chacun ce qu’il a à apporter, en quoi sa contribution est importante. Ce dont ont besoin les gens pour être autonomes, c’est de comprendre pourquoi ils travaillent », explique Salima Benhamou.
Une organisation de travail apprenante génère de la reconnaissance, développe la culture commune et permet de gérer la complexité. « On le voit dans des hôpitaux qui associent jusqu’aux agents d’entretien », rapporte Salima Benhamou. « Une équipe qui relève un défi collectivement et apprend à le faire par le moyen de l’entraide grandit significativement dans la connaissance du potentiel de chacun. Les gens trouvent plus facilement leur place et développent un sentiment d’efficacité collective », renchérit Denis Cristol. A La Courneuve, une baisse de l’absentéisme jusqu’à 50 % a pu être constatée là où la coopération et la participation fonctionnent.
« Chaque manager encouragera le mouvement selon sa vision et son savoir-faire. Parfois, ce n’est pas toute l’organisation qui est apprenante mais seulement une équipe, un service ou une direction », observe Denis Cristol. Une étude de France Stratégie (1) tend à confirmer que l’organisation apprenante conduit à une meilleure qualité de travail. Mais à quel prix ? « Il faut accepter d’y investir du temps mais c’est tellement formateur pour les agents qu’au final un projet d’intrapreneuriat ne coûte pas cher », reconnaît Cornelia Findeisen.
Si la définition de l’organisation apprenante n’est pas stabilisée, l’un de ses principaux théoriciens, le professeur de management et auteur américain Peter Senge, la présente comme une « organisation où les personnes augmentent continuellement leur capacité de créer les résultats qu’elles désirent vraiment, où de nouveaux modèles de pensée sont développés, où les aspirations collectives ne sont pas freinées et où les personnes apprennent continuellement comment apprendre ensemble ». C’est une organisation qui diffuse, mémorise et capitalise sur les savoirs détenus ou produits par les individus, et maximise les possibilités d’apprentissage.
Sandra Huet-Le Holloco, directrice générale des services de Courdimanche (130 agents, 6 700 hab., Val-d’Oise)
Le modèle d’organisation apprenante constitue le fil rouge du projet d’administration commencé en septembre 2021 à Courdimanche. Si la directrice générale des services, Sandra Huet-Le Holloco, utilise peu cette terminologie qui « n’est pas parlante », elle laisse beaucoup de place « au non contrôlable » et à la « prise d’initiative », reconnaissant aux agents « une capacité de jugement ». Des agents qui peuvent librement constituer des groupes de travail thématiques pour réfléchir ensemble et proposer des actions et des évolutions. Du groupe de travail autoconstitué « cohésion » a émergé l’organisation d’animations collectives mensuelles.
Un autre groupe d’agents s’est emparé de la question de la relation usagers. Il planche notamment sur un référentiel commun pour évaluer la qualité de service. « Je laisse faire sans trop savoir où ça va mener. Mais ce n’est jamais inutile ! Même si on n’aboutit pas, il y aura toujours des liens qui se seront créés, des informations qui auront été transmises », estime la DGS. La collectivité fait appel à un intervenant extérieur pour animer les groupes de travail.
Contact : Sandra Huet-Le Holloco, s.huet@ville-courdimanche.fr
Jean-Pierre Sabio, directeur général adjoint « ressources et transformation de l’action publique » des Pays de la Loire (4 000 agents, 3,8 millions d’hab.)
La région Pays de la Loire a développé tout un « écosystème apprenant ». Pour essaimer la culture de l’innovation, à côté du lab, un réseau d’une vingtaine d’ambassadeurs est chargé de diffuser les bonnes pratiques, chacun dans leurs directions. « Ce sont des directeurs, des gestionnaires, des chargés de projet… » précise Jean-Pierre Sabio directeur général adjoint « ressources et transformation de l’action publique ».L’école des métiers, baptisée « L’Académie », anime des communautés (assistantes, gestionnaires, directeurs et chefs de projet, managers…) qui coconstruisent des outils, partagent des bonnes pratiques et concrétisent la logique d’apprentissage entre pairs via l’organisation d’immersions et du parrainage. Tout agent arrivant à la région est parrainé. « Avec ces communautés, on sort de la formation pure pour aller sur de l’apprentissage au plus près du terrain », souligne Nils Randriamanantena, chef du service « prévention, organisation et qualité de vie au travail ».
Parce que les managers et les équipes ont besoin d’un accompagnement pour changer leur mode de fonctionnement, la région a également créé une mission « conseil en organisation », dont le rôle est notamment de fournir des outils pour l’amélioration continue. « Pour que ça marche, il faut une stratégie qui donne du sens, structurer la tansversalité et avoir de la méthodologie de projet », estime Jean-Pierre Sabio.
« Il faut aussi dégager du temps qui s’ajoute au temps opérationnel », reconnaît Nils Randriamanantena.
Contact : Jean-Pierre Sabio, jean-pierre.sabio@paysdelaloire.fr
Références
Thèmes abordés
Notes
Note 01 « Les organisations du travail apprenantes : enjeux et défis pour la France », de Salima Benhamou et Edward Lorenz, avril 2020 Retour au texte
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