Pourquoi l'avenir du travail repose sur une gouvernance ouverte … – JDN

Ces dernières années, les discussions sur l’environnement de travail du futur ont systématiquement tourné autour de notre expérience de la pandémie.
En effet, avec la crise sanitaire et ses longs confinements, les entreprises du monde entier ont dû trouver de nouveaux outils et solutions numériques pour communiquer, prendre des décisions, et mettre en route des projets, même à distance. Les organisations qui sont sorties gagnantes de cette période sont celles qui, bien que conscientes d’être totalement démunies face à la situation, ont décidé de s’adapter et de considérer l’urgence comme une opportunité de procéder à des changements, plutôt que comme un obstacle pour leurs activités quotidiennes. La pandémie a eu pour effet de précipiter des discussions qui auraient eu lieu tôt ou tard autour de deux questions : quelle sera l’évolution du travail dans les prochaines années, et de quelles compétences les dirigeants devront-ils faire preuve pour gérer leurs équipes et les guider vers l’avenir ?
La crise sanitaire nous a appris l’importance de tenir compte des spécificités individuelles, et de ce dont chacun a besoin pour donner le meilleur de lui-même. Les débats devraient donc se détourner de la question du meilleur environnement de travail entre la maison et le bureau, et se recentrer sur la nécessité de veiller à la flexibilité de l’entreprise. Les organisations seront contraintes de s’adapter ou de changer leur culture, tandis que les futurs dirigeants se retrouveront face à de nouveaux défis. Le fait que certains employés ne soient pas dans la même pièce posera de nouvelles questions, notamment sur l’évaluation des performances des équipes, les méthodologies et outils les plus efficaces (réunions à distance, travail en simultané sur un même projet), et en matière de prise de décisions. Dans cette optique, les outils numériques à notre disposition pour communiquer (comme les plateformes de messagerie instantanée permettant de stocker et de partager des fichiers, ou de définir et de gérer les objectifs des équipes, afin d’offrir de la visibilité et de soutenir une collaboration asynchrone) seront à coup sûr d’excellents alliés.
Les dirigeants et entreprises devront apprendre à s’ouvrir au changement et à adopter rapidement les nouvelles tendances en pratiquant le fameux leadership agile. Ce concept vient du milieu du développement de logiciels et fait référence à des équipes organisées de façon autonome. Il est désormais utilisé plus généralement pour décrire une approche focalisée sur l’amélioration de la capacité d’adaptation du personnel au sein d’environnements professionnels hautement complexes et dynamiques. Avec ce modèle de leadership, les dirigeants ne sont plus tenus d’apporter immédiatement des solutions, et peuvent pratiquer un décisionnel collaboratif, proposer et tester rapidement de nouvelles idées, et présenter leurs erreurs comme des enseignements. Au lieu de se focaliser sur des projets à long terme, il sera donc de plus en plus important d’apprendre à réagir dans l’instant, et d’éviter les prévisions sur plus de 24 mois — un changement de mentalité difficile, mais nécessaire.
Depuis quelque temps, les dirigeants ne sont plus considérés comme les seuls experts incontournables d’un domaine particulier. Au lieu de cela, leur rôle est aujourd’hui de soutenir et de veiller à la sécurité de leurs équipes, d’entretenir leur motivation, et de faire en sorte que leurs décisions soient prises de manière collaborative. Dans ce contexte, quoique cela puisse sembler contre-intuitif, l’une des principales qualités qu’il leur faudra cultiver est la vulnérabilité et la bienveillance. Il n’y a pas de succès sans prise de risque, et tout dirigeant se doit d’envisager la possibilité d’un échec. Être capable de reconnaître tout cela n’est pas un signe de faiblesse, et c’est à eux qu’il revient de ne pas laisser leur vulnérabilité être perçue comme un problème ou comme une valeur à masquer. En n’ayant pas peur de montrer leur “humanité”, ils tisseront des liens plus solides avec leurs équipes, et pourront faire preuve de davantage de transparence.
Les données seront un pilier sur lequel les dirigeants de demain (soutenus par leur service RH) pourront s’appuyer pour garantir la diversité et l’égalité de traitement de leurs employés. Elles leur permettront, par exemple, d’analyser le taux de promotion de leurs salariés, ou de vérifier l’inclusivité de leur grille salariale. Ces données porteront également sur certains marqueurs de diversité, comme le niveau de parité au sein des postes de direction. La recherche de talents s’ouvrant au monde entier et avec des équipes dispersées à travers la planète, il sera de plus en plus important de travailler sur les concepts de collaboration, d’appartenance, d’expérience collaborateur et d’inclusion, afin de s’assurer que les employés soient traités de façon transparente et juste.
Dans un monde instable, incertain et caractérisé par des changements rapides, la communication est de plus en plus importante pour s’assurer que les employés se sentent en confiance, motivés, et comprennent la direction prise par leur entreprise. Les dirigeants doivent donc choisir avec discernement le meilleur canal pour faire passer régulièrement leurs messages, car les salariés ont besoin de comprendre et de connaître le contexte de l’évolution de leur organisation — sans pour autant être “bombardés” par des conversations non pertinentes, peu prioritaires pour eux ou à caractère anxiogène. Il est donc essentiel de mettre en place une stratégie de communication interne claire.
Les dirigeants doivent également dialoguer avec leurs équipes et comprendre ce qui les motive, en particulier à l’heure de la fameuse démission silencieuse (quiet quitting), qui fait couler beaucoup d'encre aujourd’hui. Les employés adeptes de cette pratique se contentent du strict minimum et se limitent aux horaires définis dans leurs contrats de travail, sans accepter les moindres heures, projets ou responsabilités supplémentaires. Ce phénomène confirme que nous devons revoir la relation entre dirigeants et employés, et mettre en place de nouvelles formes d’engagement et d’interaction. Souvent, par exemple, les salariés ne sont interrogés qu’à leur départ de leur entreprise, soit trop tard. Au contraire, il convient d’entretenir un dialogue constant, car les niveaux de satisfaction des collaborateurs augmentent lorsque ceux-ci se sentent soutenus et encouragés. Dans de tels cas, il peut être très utile d’avoir des outils et logiciels de dernière génération à disposition pour accélérer le processus ; collecter instantanément des données fiables et pertinentes ; et convertir celles-ci en connaissances exploitables.
La définition d’une mission occupe une place clé dans toute planification stratégique, et revêt une importance considérable dans la gestion des entreprises. Désormais, ces dernières doivent impérativement gérer l’affectation de leurs ressources, et s’assurer que l’ensemble de leur personnel partage les mêmes objectifs. Cependant, deux ingrédients essentiels doivent être réunis pour une planification stratégique efficace : une vision claire, et une mission. Les dirigeants ont donc intérêt à s’interroger quant à la clarté de cette mission pour leurs employés, et à vérifier que ceux-ci savent à quel point leur contribution est précieuse. Ces impératifs touchent également à la communication en interne, dont le contenu doit souvent être répété et mis en lien avec les tâches de tous les jours.

En effet, avec la crise sanitaire et ses longs confinements, les entreprises du monde entier ont dû trouver de nouveaux outils et solutions numériques pour communiquer, prendre des décisions, et mettre en route des projets, même à distance. Les…
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