Elément incontournable dans l’exercice de la fonction de manager, l’entretien peut parfois s’avérer un exercice délicat. Examinons ici quelques-unes de ces situations et apportons des pistes de solutions.
Dans tous les cas, à l’issue de l’entretien, le manager doit être en mesure de résoudre le différend, afin de préserver sa relation privilégiée avec son collaborateur.
Le manager doit assurer la satisfaction de son équipe et garantir la performance de l’entreprise. C’est une vraie position à cheval entre la Direction et les collaborateurs. Pour cela, il va devoir adopter des comportements, des attitudes et agir de manière variée, pour arriver à son objectif.
Pour être le plus légitime possible, il devra endosser de multiples casquettes. Celle de communicant, de leader, d’accompagnant ou encore d’arbitre, en cas de conflit. Dans tous les cas, il doit garder en tête que sa posture peut être un élément facilitant dans certaines situations. À l’inverse, elle peut aussi envenimer les choses si elle n’est pas appropriée.
Il est important que le manager puisse anticiper et se préparer à ces situations, afin d’y répondre de manière professionnelle et efficace.
Nous allons voir dans cet article quelle posture managériale adopter face à une revendication d’un collaborateur, afin de désamorcer les situations délicates en entretien.
Sommaire de l'article:
Dans le quotidien d’un manager, les occasions de mener un entretien avec son collaborateur sont multiples : entretien de suivi, entretien annuel d’évaluation, entretien professionnel, entretien de recadrage, périodes de passation…
Et les raisons de discorde tout autant : comportement jugé discriminatoire, attentes salariales, appréciation des compétences, évolution professionnelle…
Attardons-nous sur les 3 cas les plus fréquents.
La vie de l’entreprise est rythmée de projets. Il faut en faire un suivi régulier pour s’assurer de tendre vers l’objectif fixé. Ainsi, le manager va organiser des points avec ses collaborateurs, afin de vérifier que tout soit en ordre. Cela sera aussi l’occasion d’amener des actions correctives si nécessaire.
Le collaborateur est friand de ces échanges quand ils sont source de félicitations et donc de regain de motivation. Par contre, quand les tâches avancent moins bien ou qu’il ressort avec une longue liste de course de travail supplémentaire, le son de cloche est différent.
C’est là qu’entre en jeu notre 1ère excuse : « Je n’y suis pour rien, c’est de la faute de mes collègues ou des autres services ». Parce que la stratégie adoptée est là, dans l’évitement, le refus de la responsabilité, le rejet sur des tiers.
Quand cette situation se présente, c’est que plusieurs signaux faibles n’ont pas été entendus :
On peut également retrouver ce genre d’objection lors de l’entretien annuel, si les objectifs n’ont pas été définis correctement.
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Lorsqu’il existe, le but de l’entretien annuel est de faire un point sur les objectifs passés et à venir du collaborateur. On s’attachera également à évaluer ses compétences et, le cas échéant, prévoir des actions correctives pour positionner le collaborateur au niveau attendu.
Malheureusement, bien souvent, le seul attrait que revêt cet entretien pour le collaborateur est en lien avec une perspective de progression salariale. Et si cette dernière n’est pas au RDV, alors la frustration prend la place de la motivation, la rancœur celle de l’implication.
Notre schéma de société est construit sur le système binaire de cette logique : « tu fais bien, tu es récompensé ; tu fais mal, tu es sanctionné ». Alors comment accepter ne pas recevoir de récompense après tant d’éloges ? Les réflexes conditionnés de Pavlov ont la vie dure !
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Puisque, en résumant, c’est la crainte de tout manager et le combat de tout collaborateur, plusieurs schémas vont se dessiner.
Le 1er, plutôt pervers, va consister pour le manager à minimiser les performances du collaborateur. En effet, s’il persuade son collaborateur qu’il n’est pas si bon, il pense que l’attaque disparaîtra ou sera moins virulente. Grossière erreur, car il n’est pas maître de la perception de son collaborateur.
Pire encore, il place son confort personnel, avant la reconnaissance envers son collaborateur. C’est également impacter le développement de la performance de l’entreprise. Il y a là un rapide travail RH à faire sur ce type de manager. En effet, le risque couve de décrédibiliser toute la ligne managériale et le processus des entretiens annuels.
Le 2ème schéma consistera à dissocier l’entretien de la décision d’augmentation. Généralement, il est rare que le manager puisse, à l’issue directe de l’entretien, annoncer une telle nouvelle à son collaborateur.
Tout simplement parce que le système des augmentations fait partie d’une politique de rémunération globale. C’est le contenu de l’entretien, combiné aux impératifs économiques de l’entreprise, qui déterminera l’octroi éventuel d’une augmentation.
Dans tous les cas, il faut bien veiller à rappeler au collaborateur les critères d’octroi d’une augmentation et le processus associé, pour qu’il n’y ait pas d’ambiguïté à venir.
S’il a préparé son entretien correctement, c’est à lui de démontrer qu’il a réalisé des missions supplémentaires ou plus larges que celles mentionnées dans sa fiche de poste.
Enfin, il peut être utile de rappeler que l’augmentation n’est pas la récompense unique suite à un entretien d’évaluation. Si on reste sur le pécuniaire, il existe également la possibilité d’une prime.
Mais le spectre est bien plus vaste, même si moins matériel. Imaginons l’octroi d’un périmètre de responsabilités plus larges, transversales ou encore la mise en place d’un parcours de formation en vue d’une évolution professionnelle proche.
Tout autant d’investissements que l’entreprise consent pour son collaborateur.
Créé en 2014, l’entretien professionnel n’a pas encore réussi à trouver sa place dans le calendrier des entretiens en entreprise. En effet, il est bien souvent jugé inutile par les collaborateurs et les managers.
Ces derniers ne maitrisent pas les rouages prévus par cet entretien et n’ont dont pas envie de réaliser cet exercice jugé périlleux. Pourtant, il incombe d’une obligation légale de l’employeur quant à sa réalisation.
Il a également toute sa part de réussite quant à l’obligation de l’entreprise de former ses collaborateurs, afin d’assurer leur employabilité.
Souvent peu intéressé par la formation, le collaborateur perçoit bien souvent cet entretien comme une perte de temps imposée, où l’on entend les mouches voler.
Tout comme « choisir c’est renoncer », « ne rien dire c’est s’exprimer ». Hum… je m’explique.
Dans une entreprise, tous les collaborateurs n’ont pas forcément de projet d’évolution professionnelle pour passer khalife à la place du khalife par exemple. Pour autant, vouloir continuer à exercer son métier de manière professionnelle est une stratégie, qui pourra trouver réponse dans un parcours de formation co-construit.
Lors de l’entretien professionnel, le manager ne doit pas avoir peur des blancs. Grâce à l’écoute active, il doit aider le collaborateur à mettre des mots sur ses envies professionnelles et l’accompagner pour formaliser un parcours de formation.
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Il doit doser entre mise en confiance, questions ouvertes et reformulation pour comprendre ce que souhaite le collaborateur. Attention cependant à l’écueil de vouloir bâcler la chose et de parler à la place du collaborateur.
Il ne faut plus croire que se satisfaire d’exercer son métier correctement n’est pas un projet. Pour rester au top de sa profession, de la formation sera nécessaire, car l’environnement de l’entreprise est en constante évolution. On sera là dans une vraie stratégie d’adaptation constante, accompagnée par le manager.
Il peut bien évidemment arriver que le manager n’arrive pas à gérer ces situations délicates, malgré tous les précieux conseils fournis.
Pour cela, il devra suivre des formations liées aux entretiens et à la posture managériale, où la mise en situation est prépondérante. Il devra également être curieux du retour d’expérience de ses pairs.
Sinon, voici également 3 incontournables dans la posture managériale à adopter :
Sensibilisé à ces différentes situations, le manager se sentira déjà mieux armé pour affronter une situation délicate lorsqu’elle se présentera. Comme cette capacité de s’apprend qu’en pratiquant, l’expérience et la relation de proximité avec le collaborateur feront la différence.
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