La rupture d’un contrat de travail est une étape professionnelle singulière et délicate dans le parcours d’un salarié. Quelle que soit la procédure, choisie ou subie, elle est souvent mal vécue par le collaborateur concerné et par son entourage professionnel (collègues, pairs, manager…).
Dans un contexte de risques juridiques pour l’entreprise, la personne en charge de la gestion d’un départ s’attache généralement surtout à respecter le cadre légal, oubliant parfois de gérer la forte dimension émotionnelle liée à celui-ci. C’est d’ailleurs l’une des principales raisons pour lesquelles « les choses peuvent mal tourner ». Colère, frustration, incompréhension… Au moment d’une séparation, de nombreux sentiments peuvent émerger et venir entacher la relation comme la procédure. (…)
Les tensions sont palpables et chacun dépense plus d’énergie à essayer de se défendre en neutralisant l’autre qu’à faire en sorte que « les choses se passent bien ».
Sans surprise, la séparation a tendance à diviser, alors que l’objectif devrait être de vivre cette transition « ensemble ». En réalité, les professionnels qui s’occupent des départs n’y sont pas préparés. Peut-être ont-ils des compétences juridiques, mais trop souvent, personne ne les a formés à faire face à ces situations humainement difficiles.
Les résultats peuvent être désastreux pour l’entreprise, aussi bien au niveau financier qu’en matière d’image. (…) Il serait prétentieux d’espérer être exhaustif. Néanmoins, l’application de quelques principes fondamentaux peut vous permettre d’éviter une grande partie de contentieux et de conflits.
Peu importe le dispositif utilisé pour rompre le contrat de travail, vous devez garantir les droits de vos collaborateurs. C’est la condition sine qua non pour que vous soyez reconnu comme une personne de confiance dans votre entreprise. (…)
Ne lancez jamais une procédure « boueuse » et ayez toujours un dossier solide. Si ce n’est pas le cas, et que vous souhaitez vous séparer de quelqu’un, préférez la rupture conventionnelle.
Prenez le temps de répondre à toutes les questions relatives à la rupture de contrat. Même lorsque le sujet n’est pas d’actualité, montrez-vous transparent, de manière à « dédramatiser ». Donnez du sens aux règles de droit, et exprimez, à cette occasion, qu’une rupture de contrat n’est pas synonyme d’échec, même en cas de faute. Il s’agit seulement du moment de se séparer et l’important, c’est de le faire dans les meilleures conditions possibles.
Les peurs peuvent venir d’une absence de maîtrise. Transmettre ses connaissances sur le déroulement de la procédure, c’est redonner du contrôle à l’autre. Par exemple, au moment de la réception du courrier, les collaborateurs peuvent être choqués, notamment par le style. C’est pourquoi, à la fin de l’entretien préalable, il vaut mieux les préparer et leur dire : « Si la procédure va jusqu’au licenciement, je vais vous envoyer un courrier avec accusé de réception. La loi nous impose de réfléchir deux jours complets après l’entretien. Donc vous n’aurez pas de réponse avant ‘telle date’. Ne soyez pas choqué si le courrier est très formel et presque froid. C’est malheureusement la procédure qui veut ça. »
Elle est obligatoirement proposée dans la convocation* (y compris pour les ruptures conventionnelles), mais les salariés peuvent craindre d’y avoir recours. Prenez les devants, et invitez-les à se faire accompagner.
En vous positionnant ainsi, vous donnez déjà une teinte de bienveillance à l’entretien. Dites clairement à celui qui est encore votre collaborateur qu’il doit avant tout penser à lui et que si cette assistance l’aide, alors il ne doit pas hésiter à la solliciter, même si ce n’est qu’un soutien « psychologique ». (…)
(…) Plusieurs étapes de la procédure peuvent être chargées émotionnellement. Même les plus expérimentés des professionnels y sont confrontés. Gêne, agacement, frustration, tristesse… la personne qui est en charge de la rupture vit des émotions très variées sans avoir le droit d’en parler. (…) Suivre une formation spécifique sur la gestion des émotions pourrait leur être profitable.
Il peut être encore plus complexe d’accepter les émotions des autres. Nous pouvons avoir tendance à vouloir y échapper et à fuir. La « fuite » pendant les procédures peut prendre plusieurs formes : comportements froids, position haute et affirmative, entretiens très cadrés ou très courts… Celui qui porte la procédure doit accepter d’amortir ce « choc émotionnel ». Au moment précis d’une annonce difficile à entendre (proposition de rupture conventionnelle, remise en main propre d’une convocation à entretien préalable…), il est préférable de se mettre à la disposition de l’autre. (…) Dans tous les cas, restez ouvert à la discussion pour conserver le lien et ne prenez rien pour « vous » personnellement.
La conduite de l’entretien a une grande influence sur la décision des anciens collaborateurs de lancer ou non un contentieux. La colère, la frustration et l’envie de vengeance sont parmi les moteurs les plus puissants pour attaquer. En faisant en sorte de les limiter, on réduit de fait le nombre de procédures judiciaires. (…)
Un entretien est compliqué à vivre, y compris pour vous. Quelques minutes avant, mobilisez votre bienveillance. Même s’il existe un passif entre votre collaborateur et vous, dites-vous que vous ne lui voulez aucun mal et qu’il vit un moment bien plus difficile que vous. Vous allez ainsi « veiller » à ce que tout se passe au mieux.
Peu importe ce qui s’est passé, évitez vraiment de juger la personne et tenez-vous-en uniquement aux faits. Le jugement place l’autre dans une attitude défensive, préjudiciable au bon déroulement des entretiens. Ne projetez pas sur l’autre ce que vous dites, et préférez la technique qui consiste à « poser quelque chose sur la table ». Donnez toutes les explications et les détails nécessaires à la compréhension et laissez réagir votre interlocuteur. Il n’est pas nécessaire de détruire ou d’avoir raison : la loi ne vous demande pas d’être d’accord, mais d’échanger en respectant notamment les droits de la défense.
* Article L. 1232‑4 du Code du travail.
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