Lean et pandémie : l'expérience de l'Hôpital Montfort – Gestion HEC Montreal

Javascript est désactivé dans votre navigateur. Pour une meilleure expérience sur notre site, assurez-vous d’activer JavaScript dans votre navigateur.
Nous utilisons les cookies pour vous offrir une meilleure expérience utilisateur. Pour se conformer à la nouvelle directive concernant la vie privée, nous devons vous demander votre consentement pour sauvegarder des cookies sur votre ordinateur. En savoir plus.
2021-09-21
French
https://www.revuegestion.ca/lean-et-pandemie-l-experience-de-l-hopital-montfort
2021-09-21
Lean et pandémie : l’expérience de l’Hôpital Montfort
En mars 2020, le quotidien des organisations a drastiquement changé. La pandémie est devenue instantanément la priorité numéro un pour plusieurs d’entre elles. Comment les outils et la culture d’amélioration continue ont-ils permis aux établissements de santé de surmonter les défis associés à une crise sanitaire majeure?
L’Hôpital Montfort, un hôpital universitaire francophone en Ontario, a adopté la méthodologie Lean en 2008 en tant qu’outil d’amélioration continue avec passablement de succès. Cette méthodologie fait partie intégrante du modèle de gestion. Avec la pandémie, nous avons cru d’abord que toutes les bonnes habitudes et tous les outils habituellement utilisés seraient rapidement délaissés pour répondre aux nouveaux besoins liés à la crise. Nous avons constaté au contraire que notre façon de gérer a été utile, quoiqu’il ait fallu l’adapter quelque peu.
Première semaine aux commandes du centre de contrôle de la pandémie, notre PDG demande qu’on bâtisse un tableau de bord afin de bien suivre tous les aspects de cette crise comme le niveau d’occupation des lits, les niveaux de stock des équipements de protection individuelle, le nombre de ventilateurs utilisés, etc.
Deuxième semaine, notre médecin-chef nous fait état des observations des employés en ce qui concerne les différents types de masques, qui se révèlent être inconfortables et qui doivent être remplacés. La présence sur le terrain, le gemba1, nous a bien servi et a permis d’aborder les difficultés du point de vue des employés.
Plusieurs outils et différents comportements semblent donc bien ancrés dans les pratiques, puisque les gens y font instinctivement référence ou les ont ajustés. Les vice-présidents et le PDG sont par exemple présents sur le terrain et suivent un horaire précis pour effectuer des tournées par secteur (gemba), remplaçant dans leur cas la tournée des patients.
Ces exemples témoignent du fait que les principes Lean sont bien ancrés dans la gestion de l’Hôpital Montfort. Gemba, gestion visuelle, décision basée sur des faits, des rapports, accent mis sur les éléments qui vont moins bien ou ce qui mérite l’attention du centre de commande… Voilà la base d’un groupe de direction performant.
Les cadres utilisent donc des outils standardisés, mais ils les maîtrisent suffisamment pour pouvoir les adapter à ce nouveau contexte où tous se retrouvaient soudainement débordés par la gestion de cette crise. L’organisation a dû revoir à la baisse les exigences en ce qui a trait au modèle de gestion et aux comportements attendus des cadres. Par exemple, la tournée des clients internes ou les rencontres des équipes Lean leadership (équipes d’amélioration continue dans chaque secteur) ont été suspendues. Certains outils obligatoires de notre modèle de gestion ont évidemment dû être adaptés. La tournée des employés a par exemple pris une tournure différente en étant davantage axée sur le bien-être psychologique des employés en ces temps de crise et d’incertitude.
Avec la distanciation sociale et le télétravail imposés pendant la pandémie, les cercles de la qualité (aussi connus sous le nom de stations opérationnelles ou centres d’amélioration continue) ont pris dans certains cas un visage différent : certains cadres ont animé leur séance en mode 100 % virtuel en prenant des photos des billets et des coups de cœur; d’autres se sont placés devant leur tableau à l’hôpital avec un portable (leur équipe étant totalement ou partiellement présente virtuellement). Aujourd’hui encore, plusieurs le font debout dans le corridor en se dispersant davantage. Ici encore, on a vu l’importance de continuer à améliorer les processus, à être présent sur le terrain et à entendre la voix des employés.
La salle pilotage stratégique dans notre organisation, remplacée d’abord par un centre de commande des mesures d’urgence (CDCMU), a été redéployée en octobre 2020 en mode virtuel. Au même moment, avec la diminution de la fréquence du CDCMU, le PDG a repris sa feuille de statut quotidienne (outil du Lean management qui permet, en posant des questions ouvertes, de pouvoir gérer proactivement sa journée ou sa semaine) en y ajoutant une question reliée à la situation provoquée par la COVID-19.
La gestion visuelle a permis de communiquer efficacement des informations importantes au personnel. Des tableaux comme celui faisant état des risques organisationnels liés à la pandémie ont été affichés pour que les employés puissent bien les voir. Le tableau de bord des stocks d’équipements de protection individuelle a quant à lui été affiché sur le portail des employés, tout comme le nombre de cas de COVID-19, le taux d’occupation des lits, les communiqués quotidiens de la part du centre de commande… Des séances virtuelles avec le PDG ont aussi permis à la direction et au personnel de faire face à la situation ensemble.
L’équipe de la cellule planification a systématiquement revu les nouveaux processus qui n’étaient pas optimaux. Grâce à certaines notions du Lean management, nous avons parfois réussi – dans les cliniques de dépistage et d’évaluation des cas de COVID-19 installées temporairement dans une école désaffectée et un aréna par exemple – à éliminer une étape au triage (le dépisteur imprimant lui-même ses étiquettes) ou à éviter la surproduction en maximisant nos outils informatiques2.
Les gestionnaires, tous Lean Ceinture verte, ont aussi contribué considérablement à la revue des processus dans leur secteur respectif comme la cartographie des processus du centre de redéploiement des employés en surplus, la révision des modèles de soins pour faire les bronchoscopies à deux inhalothérapeutes au lieu d’un médecin et une infirmière.
Des recommandations intéressantes sont ressorties des feuilles de statut de nos gestionnaires comme la célébration d’une semaine sans aucun cas positif parmi nos employés ou une application en ligne pour faire le dépistage quotidien des employés avant leur quart de travail.
Malgré la pandémie, l’Hôpital Montfort a continué à former ses gens en Lean. Ces formations étant au cœur du modèle de gestion, il était important pour nous de ne pas baisser les bras. Ainsi, nos cours de Ceinture jaune et de Ceinture verte ont dû être adaptés afin de respecter les consignes de prévention des infections (exercices modifiés ou remplacés par des vidéos par exemple).
La publication d’un bulletin Lean mensuel a aussi fait partie de l’effort consenti pour soutenir la culture de l’entreprise. Le nombre de vues de nos bulletins a d’ailleurs doublé en temps de pandémie.
Par contre, la crise aussi a apporté son lot de défis. Comment être présent sur le terrain alors qu’on demande à certains leaders d’être en télétravail? Pour répondre à ce type de problème, nous avons établi un horaire afin de conserver un certain standard.
Nous nous sommes aussi demandé comment il fallait gérer une équipe en télétravail. Nous avons alors modifié l’horaire de nos sessions IDEAL (Institut de développement et d’apprentissage des leaders) afin d’y intégrer de la formation à cet effet.
Malgré beaucoup d’efforts, nous sommes tout de même conscients que plusieurs bonnes habitudes ont perdu du terrain pendant ces mois de pandémie et qu’il y aura du travail à faire pour revenir au niveau de conformité que nous avions avant la COVID-19. Ces défis sont cependant l’occasion parfaite pour nos équipes de poursuivre leur travail d’amélioration continue au quotidien.
Notes
1 Terme japonais qui désigne l’endroit dans une organisation où la valeur ajoutée est créée, où le service est rendu au client, où le produit est trans­formé, etc. Le cadre ou le dirigeant peut faire une tournée sur le gemba ou gen­chi genbutsu. Il se rend alors sur le terrain ou sur les lieux de produc­tion du bien ou du service pour observer les activités qui s’y déroulent, aider et soutenir les employés, reconnaître le travail de tout un chacun et faire du coaching.
2 LaPlante, S., Poirier, M. C. et Vaillancourt, L. (2021, 26 février). Using Lean to reduce wait times for COVID-19 tests. Canadian Healthcare Technology.
 
 
GESTION
GRANDS PARTENAIRES
ABONNEZ-VOUS
ANCIENS NUMÉROS
Tous les anciens magazines de Gestion HEC Montréal
Des nouvelles exclusives
Politique de confidentialité | © 2021 Gestion HEC Montréal

source

https://tafrob.info/six-elements-du-lean-management

A propos de l'auteur

Avatar of Backlink pro
Backlink pro

Ajouter un commentaire

Backlink pro

Avatar of Backlink pro

Prenez contact avec nous

Les backlinks sont des liens d'autres sites web vers votre site web. Ils aident les internautes à trouver votre site et leur permettent de trouver plus facilement les informations qu'ils recherchent. Plus votre site Web possède de liens retour, plus les internautes sont susceptibles de le visiter.

Contact

Map for 12 rue lakanal 75015 PARIS FRANCE