L’actualité vient de nous rappeler que les pratiques d’évaluation ont parfois tendance à déraper et à se transformer en jugement et disqualification des personnes. Nous voulons ici rappeler les principes qui doivent fonder une démarche d’évaluation.
Par Marc-Alphonse Forget (consultant, coach et formateur auprès de grandes entreprises et de structures publiques)
Il ne s’agit en aucun cas de porter un quelconque jugement de valeur ("boulet", "mou du genou", fegnasse [sic/faute comprise]…, propos utilisés par des managers d’une grande enseigne du bricolage envers des intérimaires), de disqualifier une personne ("On en fera jamais rien"…), ou de porter une quelconque appréciation sur des domaines extérieurs au monde professionnel. C’est pourquoi il faut éviter d’employer le terme de "jugement" quand on parle d’évaluation.
Il faut aussi se demander si on s’intéresse au passé de l’expérience du collaborateur (par exemple l’exercice écoulé) ou bien à son avenir (par exemple l’exercice à venir). Nous répondrons les deux, avec une prépondérance pour "à son avenir". Le point sur la période écoulée est une porte d’entrée, qui répond notamment au besoin pour le manager de faire un bilan des performances, progrès réalisés…, et pour le collaborateur au besoin d’être situé par son manager et de se situer par lui-même.
Mais la vraie finalité n’est pas ce constat, c’est de permettre au manager et à son collaborateur de se mettre en perspective pour l’année à venir, voire au-delà lorsque l’on se situe dans le cadre d’un projet professionnel. L’évaluation représente une occasion privilégiée de construire/co-construire le futur professionnel du collaborateur évalué.
Il faut être conscient que l’entretien d’évaluation n’est pas un acte neutre, ni pour le manager ni pour le collaborateur. L’évaluation s’inscrit dans la relation de pouvoir manager/managé. Pour le manager se joue une part de sa crédibilité, de la reconnaissance et de la légitimité de son autorité. Pour le collaborateur, l’évaluation a des conséquences directes et indirectes : reconnaissance ; objectifs d’actions, de résultats, de progrès ; formation ; progression… On est donc bien dans un entretien porteur d’enjeux forts.
Évaluer des :
• connaissances professionnelles,
• compétences
• capacités (talents, aptitudes, compétences qu’il est capable de renforcer et d’acquérir),
• comportements professionnels,
• des actions
• des résultats.
Cela en fonction d’objectifs et de critères préalablement définis, connus du manager et du collaborateur et si possible partagés par les deux. Au moment de l’évaluation, ils se retrouvent donc pour passer en revue chacun des objectifs et des critères, en déterminant à chaque fois :
• ce qui a été accompli,
• ce qui a été au-delà (écarts positifs),
• ce qui ne l’a pas été (écarts négatifs).
À la différence des systèmes de notation, ce type d’évaluation vise à placer le collaborateur et le manager dans une relation de partenariat, pilotée par le manager qui est dépositaire des objectifs de l’entreprise. L’évaluation par objectifs réduit les risques de conflits pendant les entretiens – à condition que les objectifs et les critères aient été préalablement, précisément définis et partagés. L’évaluation permet à l’entreprise de coordonner le travail des départements, des services…, et d’aligner les fonctions individuelles sur son objectif global et ses valeurs.
Les conditions de validité d’un entretien d’évaluation
• Répondre au besoin du collaborateur d’avoir un retour/feed-back sur le travail réalisé, les résultats obtenus…, et en amont, de connaître ce que l’on attend de lui : missions, objectifs……
• Officialiser la restitution de l’évaluation qui situe la "valeur professionnelle" du collaborateur. L’entretien professionnel est un "entretien officiel et formalisé". Ce n’est donc pas (ou ça ne devrait pas être) une restitution à la "sauvette, à la va-vite". Ça permet aussi au collaborateur de comparer la "valeur professionnelle" qui lui est attribuée par son manager avec la "valeur professionnelle" qu’il s’attribue.
De cette concordance ou de cette non-concordance peuvent se jouer plusieurs choses essentielles :
– l’image professionnelle de soi (qu’est-ce que je vaux ?),
– le sentiment d’objectivité, de fiabilité du système d’évaluation,
– le sentiment de justice, d’équité du système d’évaluation,
– la confiance accordée au manager pour évaluer mes compétences, mes résultats…..
– Établir le plus objectivement possible, la responsabilité du collaborateur dans les résultats obtenus, en tenant compte du contexte favorable ou défavorable qu’il a pu rencontrer.
Cela est important et difficile, car au travers du dialogue manager/collaborateur, il sera important de s’accorder sur une vision partagée de ce bilan. C’est difficile, car psychologiquement l’individu, dans notre cas le collaborateur, a naturellement tendance à se voir comme la cause de ses réussites (fruit du travail, des compétences, des progrès….), mais à attribuer la cause de ses non-réussites à des sources externes (malchance, conjoncture défavorable, incidents informatiques…).
Le manager en s’appuyant sur des données factuelles, des observations incontestables, liées aux critères retenus, doit permettre d’objectiver cette évaluation pour éviter les dérives éventuelles du collaborateur ou permettre de recadrer les choses. C’est pourquoi, lorsqu’on construit l’outil d’évaluation, il est essentiel qu’il réponde à quatre critères :
• validité : les instruments de mesure/d’évaluation utilisés appréhendent-ils bien ce que l’on cherche à mesurer (performance, compétence, comportement…) ?
• fiabilité : l’instrument de mesure/évaluation utilisé, fournit-il bien les mêmes résultats lorsqu’on soumet plusieurs fois la chose évaluée à la même épreuve/mesure ?
• sélectivité : l’instrument de mesure/évaluation permet-il de distinguer objectivement/équitablement les collaborateurs les uns par rapport aux autres en identifiant les performances/résultats obtenus sur différentes dimensions choisies. L’instrument de mesure/évaluation, permet-il bien d’identifier/différencier dans les performances/résultats obtenus, ce qui tient aux individus, ce qui tient aux moyens mis à leur disposition et ce qui tient au contexte organisationnel et environnemental ?
• acceptabilité : le collaborateur adhère-t-il aux résultats fournis par l’instrument de mesure/évaluation ? Trouve-t-il l’évaluation utile (l’utilité pose un enjeu important : "quelle est la valeur ajoutée de l’évaluation pour le collaborateur ?" C’est de cette valeur ajoutée que dépendra pour une part importante le renforcement de la motivation du collaborateur, donc de son engagement et de sa volonté de progresser.), juste et équitable pour s’y soumettre positivement ?
• Apprécier la motivation du collaborateur, son intérêt pour ce qu’il fait et comment il se sent dans son environnement professionnel,
• Évaluer l’efficacité des formations suivies,
• Situer les objectifs/le projet professionnel du collaborateur (talents à faire fructifier, compétences à acquérir…) pour préparer une évolution,
• Définir les objectifs de résultats et de progrès pour la période à venir, généralement l’année/l’exercice : missions à remplir ; résultats à produire ; comportements professionnels à promouvoir ; connaissances, compétences à renforcer et à acquérir dans le cadre de la maîtrise de la fonction actuelle et/ou du projet d’évolution…
À ce niveau, il est important de différencier deux choses :
• les objectifs porteurs "d’enjeux forts" : par exemple, les compétences à acquérir absolument pour que le collaborateur remplisse efficacement sa fonction actuelle,
• les objectifs porteurs "d’intérêts forts" : par exemple, les compétences à acquérir répondant au besoin d’entretenir la motivation du collaborateur.
• Permettre au collaborateur de mieux situer, comprendre et clarifier les attentes de son manager et de l’organisation, notamment en termes de missions, performances, comportements professionnels, rôle et position au sein de l’équipe,
• Contribuer à l’amélioration des performances individuelles et collectives,
• Contribuer à l’établissement d’une communication mature entre le manager et le collaborateur. D’un côté comme de l’autre on s’entraîne à dire les choses dans le respect de la personne, avec un parler-vrai ; c’est aussi un excellent entraînement à l’écoute.
• Permettre au manager d’apprécier sa propre capacité à manager son équipe. Permet-il à cette dernière de remplir ses missions, d’atteindre ses objectifs et de se développer ?
L’entretien d’évaluation ne doit pas être un acte isolé, qui se réalise une fois l’an, une sorte de "cérémonial obligé" dont il faut bien s’acquitter d’un point de vue formel. Un entretien d’évaluation ne sera efficace, qu’à partir du moment où le manager et son collaborateur, sont bien convaincus de son utilité, de l’intérêt de la démarche.
L’entretien d’évaluation prend son sens et son efficacité s’il s’intègre réellement au processus de management, dont il doit constituer un moment fort et dont il est un des actes fondateurs. Le concept de "processus" signifie que le management est une action continue, dont chaque acte, chaque étape, chaque démarche doivent trouver leur sens et leur complémentarité par rapport à des valeurs, à des objectifs.
L’entreprise rythmant sa vie sur des cycles, notamment annuels qui se traduisent par des orientations, des objectifs de résultats et d’actions, l’entretien d’évaluation doit se caler en cohérence par rapport à ces projets et objectifs de l’entreprise.
Il doit être ou devenir l’un des moyens, l’un des leviers à disposition du management pour assurer la réalisation des objectifs de l’entreprise. Il est également un moyen de la fidélisation des collaborateurs. Un collaborateur, hésite souvent à quitter un employeur qui lui permet de faire le point sur ses compétences et qui lui donne les moyens de se perfectionner.
L’entretien d’évaluation ne fait pas seulement du manager un évaluateur de compétences et de performance, il en fait un "développeur de compétences". Dans la durée c’est certainement cela le plus important. Il est nécessaire que l’entretien d’évaluation soit prolongé par des entretiens de briefing et de débriefing en cours d’années pour suivre les résultats, les actions, confirmer ce qui doit l’être, définir les actions correctives…
On perçoit bien avec l’entretien d’évaluation, l’incontournable nécessité d’aller vers une relation gagnant/gagnant/gagnant :
• l’entreprise doit gagner
• le manager doit gagner
• le collaborateur doit gagner
On est bien loin des jugements de valeur et des disqualifications évoqués dans des pratiques dévoyées par ce que je nommerais des "paléo managers".
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