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Burn-out, "syndrome de l'agent double", perte de sens… Le grand malaise des managers – L'Express

Environnement de travail anxiogène, manque de reconnaissance, sentiment d’impuissance… Nombreux sont les managers à être exposés à des situations de détresse psychologique. Surtout depuis la pandémie.
Depuis la crise sanitaire, quatre managers sur dix trouvent leur métier plus compliqué qu'auparavant.
Getty Images
Pour Victoria, c’est au retour de vacances que tout s’est joué. “Je me suis mise à pleurer au boulot, devant mon ordinateur, et je me suis dit que ce n’était plus possible”, raconte l’ancienne responsable de son département juridique, âgée de 43 ans. La sensation de “ne plus y arriver” est si prégnante qu’elle cherche de l’aide auprès de la médecine du travail. Débute alors un arrêt de sept mois, achevé en mars 2022, moment où elle a été déclarée inapte et licenciée par son entreprise. Comme Victoria, un tiers des managers sont en détresse psychologique, selon le sondage Empreinte Humaine et Opinion Way effectué sur 2001 salariés français entre le 27 janvier et le 11 février 2022.
Derrière cette souffrance au travail, des cadres obligés de se transformer en “bidouilleur informatique”, sursollicités et seuls face à la détresse de leurs collaborateurs. Surtout depuis la crise sanitaire. Quatre managers sur dix trouvent en effet leur métier plus compliqué qu’auparavant, d’après le Baromètre Cegos 2020. “Le Covid a rebattu les cartes”, explique Eric Peres, secrétaire général FO Cadres : “Ils ont dû faire preuve de beaucoup d’inventivité pour faire face aux aléas techniques du télétravail, à la difficulté d’accéder aux services support et au défi de maintenir une cohésion et d’assurer un collectif”.
Le retour sur le lieu de travail, dans un contexte anxiogène, a également pesé sur les managers et les dirigeants. “Afin d’accompagner la reprise galopante et le besoin de productivité, les managers se surinvestissent pour répondre aux enjeux de la croissance de l’entreprise”, explique Marie-Liesse Morgaut, directrice générale du cabinet en stratégie Nexmove. “Les plannings sont assez révélateurs”, témoigne Jérôme Chemin, secrétaire général adjoint CFDT Cadres : “Il faut gérer celui qui est en télétravail, celui qui a déménagé, celui qui est bien dans son rôle et ne veut pas progresser”. C’est ce que le syndicaliste appelle “faire du sur-mesure”, le tout alors que le turn-over, “éreintant pour les managers”, est de plus en plus important en entreprise.
De plus en plus de tâches à gérer, donc, mais avec les mêmes moyens qu’avant, parfois déjà insuffisants. Les managers ont le sentiment de ne plus avoir assez de maîtrise et de marge de manoeuvre. “C’était comme ça, et pas autrement”, se souvient Guy* 55 ans, victime d’un burn-out en janvier dernier. “Je prenais sur moi, mais au bout d’un moment je n’arrivais plus à dormir. Le dimanche, j’avais la boule au ventre parce que le lundi arrivait”, confie-t-il, encore marqué. La réorganisation de l’entreprise où il travaillait depuis trente ans, dont vingt en tant qu’adjoint et responsable d’agence et de secteur, lui a également fait perdre ses repères : nouvelle équipe, nouveaux objectifs, et “des méthodes imposées par la direction”. Par exemple, indiquer quotidiennement les résultats de vente de chaque conseiller. “Mon travail consistait à les suivre pour qu’ils fournissent plus”, précise-t-il en décrivant la charge administrative accrue, déplorée par de nombreux managers : “Ce n’était pas mon métier. Je ne trouvais plus d’intérêt. J’étais coincé entre la direction et mon équipe qui ne voulait pas s’adapter”.
“On demande au manager de résoudre des équations impossibles”, illustre Adrien Fender, manager expert en santé psychologique au travail pour Stimulus, cabinet de conseil spécialisé. Les managers de proximité, notamment, sont particulièrement exposés. Au premier échelon des responsabilités, “ils servent d’amortisseur en subissant la somme de toutes les couches hiérarchiques, en plus de l’exigence des collaborateurs”, analyse-t-il. Impuissants et mis dans une situation inextricable, nombre d’entre eux se lancent dans un double discours pour rassurer les deux parties. Une réaction que l’expert en santé psychologique appelle le “syndrome de l’agent double”.
A force de gérer les soucis de l’entreprise sans les moyens financiers, humains et matériels adaptés, le manager prend un risque pour sa santé mentale. “Un être humain n’a pas envie de seulement faire ce qu’il peut”, indique Christophe Nguyen, psychologue du travail pour le Cabinet Empreinte Humaine : “Beaucoup de risques psychosociaux naissent de l’incapacité à effectuer son travail comme on le voudrait”. Ce manque de reconnaissance peut atteindre l’estime de soi, créer de la frustration, un sentiment d’échec et, à terme, la volonté de s’éloigner des responsabilités. Après un burn-out et un arrêt de travail de huit mois, comme “pas mal de [ses] collègues”, Guy effectue désormais une nouvelle mission dans la même entreprise, cette fois sans fonction managériale. Il n’exclut pas d’y revenir un jour, mais plutôt dans un milieu commercial.
Si nombre de managers ne se sentent pas à leur place, c’est aussi parce que cette fonction est souvent considérée comme une voie de promotion pour reconnaître le travail d’un salarié. “C’est le piège dans lequel je suis tombé. Quand on me l’a proposé, j’ai plongé parce que besoin de reconnaissance, affichage de pouvoir, voiture de fonction, le statut, la gloire…”, énumère Bernard Marie Chiquet, ex-manager, désormais formateur spécialisé sur l’évolution des modes de gouvernance : “Tout le monde croit que vous savez, mais vous ne savez pas plus que les autres. Vous avez juste fait la bêtise d’accepter ce poste”, affirme-t-il. Et pour cause, “quelqu’un peut être un très bon technicien et un mauvais manager”, estime le syndicaliste Jérôme Chemin. Surtout lorsqu’il a été nommé à la “va-vite” ou été peu ou pas formé : “J’ose espérer qu’on va se rendre compte qu’il s’agit d’un vrai métier”, ajoute-t-il. Outre la formation et une plus grande transparence sur les modalités d’accès, pour donner la possibilité aux plus jeunes de se projeter, les syndicats requièrent un cadre précis et une redéfinition du rôle.
Car actuellement, les zones d’autorité, les missions d’encadrement et le rôle même de la fonction sont jugés trop peu définis. Manager une équipe s’ajoute ainsi à l’exercice de métier premier, au détriment de la qualité de gestion, selon Eric Peres, Secrétaire général FO Cadres : “Si vous prenez 70% de votre temps pour des choses qui ne relèvent pas de votre responsabilité, votre fonction devient floue”. Bernard Marie Chiquet, qui a quitté ses fonctions managériales en 2007 après vingt ans dans des grands groupes, abonde : “C’est extrêmement inconfortable parce que vous ne savez jamais ce qui est attendu de vous de façon explicite. C’est une boîte noire”, fait-il remarquer. Lui a décidé de créer l’Institut de recherche et conseil en management iGi pour porter sa vision du management : que les salariés deviennent leur propre manager, avec une répartition “chacun à son échelle, dans un rôle plus ou moins grand selon les prédispositions”. 60% des managers français attendent justement une clarification de leur rôle et de leur mission, d’après l‘étude Boston Consulting Group (BCG) & IPSOS. Le tout pour avoir le temps de manager et sortir de l’inconfort, comme a souhaité le faire Bernard Marie Chiquet : “Quand je me voyais courir comme un hamster de réunions inutiles en réunions inutiles, je me sentais sous-utilisé”.
Parfois, c’est la perte de sens au sein de l’entreprise qui explique le désarroi de certains managers. “Je n’étais pas alignée avec ce que la direction voulait et je ne voyais pas comment j’allais embarquer les gens”, se souvient Victoria. “Comment animer l’orchestre lorsqu’on trouve la partition pourrie ?”, s’enquiert Jérôme Chemin, qui porte pour la CFDT Cadres l’idée d’une clause de conscience. Le manager aurait ainsi la possibilité de démissionner en cas de désaccord trop important. Mais la plupart du temps, difficile de l’exprimer. Il encaisse et se tait pour ne montrer aucun signe de faiblesse. “Les personnes en souffrance peuvent devenir autoritaires, prévient toutefois Eric Peres. Il y a un risque pour leurs collaborateurs et leur entourage dans la maltraitance qu’ils peuvent mettre en oeuvre sans même le savoir. C’est terrible pour ces managers qui vont se regarder en face et se dire ‘mais qu’est-ce que j’ai fait ?'”.
“Souvent, ce qui coupe l’envie d’être manager à son tour, c’est une expérience douloureuse avec un style autoritaire subi”, ajoute Henri Savall, président de l’Institut de recherche international en management et conduite du changement (ISEOR) : “C’est un phénomène qui se manifeste par une souffrance ou une appréhension à assumer ce rôle, voire un refus clair de promotion à ce genre de poste”.
Certains y voient toutefois le moyen de réinventer ce statut pour y apporter de “l’humain”, à toutes les strates de l’entreprise. “La fonction n’a jamais été la même au fur et à mesure des générations. C’est un énième changement qui n’est pas le dernier”, défend Benoit Durand-Tisnes, président de France Transition, fédération des acteurs du “management de transition”. Avec ce modèle, les managers effectuent des missions dans différentes entreprises, en renfort selon les besoins. “Ce sont des gens qui aiment ce qu’ils font mais ne veulent pas faire ça pour un seul patron qui va mettre trop de pression”, explique Adrien Jocteur Monrozier, directeur associé du cabinet de management de transition Inside Management.
Preuve que le management est d’ores et déjà en train de se repenser. Et que la rupture avec le modèle jugé “castrateur” des entreprises s’accentue, comme le souligne le psychologue du travail Christophe Nguyen : “Je ne suis pas sûr que beaucoup d’entreprises se rendent compte de l’état de défiance. Elles doivent pourtant se préoccuper de la santé des managers. Il s’agit d’une priorité si l’on veut qu’ils encadrent les autres”.
* Le prénom a été modifié
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