Accueil >> Stratégie RH >> Organisation et conseil >> Philippe Colin, DRH de Lafarge: "Nous attendons de la technologie qu’elle soulage nos professionnels RH"
En octobre dernier, Philippe Colin a rejoint le groupe Lafarge France en tant que directeur de l’Organisation et des Ressources Humaines. Il est membre du comité de direction. Son rôle sera à la fois d’accélérer la digitalisation des processus RH et d’accompagner l’entreprise, via la gestion des talents, vers un objectif ambitieux : la neutralité carbone.
Mon parcours a été celui d’un professionnel des RH, chargé d’accompagner les changements dans les multinationales. J’ai commencé ma carrière chez Valeo, dans l’automobile, où j’ai occupé plusieurs postes en RH. J’ai ensuite intégré le groupe américain Tokheim, spécialisé dans la distribution, en tant que DRH, puis Liberty Global, un opérateur de télécom américain, qui m’a embauché pour mener la fusion des câblo-opérateurs UPC et Noos et en assurer l’intégration au sein de SFR. En 2008, le groupe Office Dépôt, spécialisé dans la distribution de fournitures de bureaux, m’a confié la direction des ressources humaines puis a élargi mes responsabilités à l’Europe du Sud, au Royaume-Uni, à l’Irlande puis à toute l’Europe. Tout au long de ma carrière, j’ai donc évolué dans des secteurs d’activité très différents. Puisque j’étais intéressé par les challenges, je me enfin enfin lancé dans le conseil RH et le management de transition afin de continuer à apprendre, notamment des situations “d’urgence”.
Au début du mois de juillet, Lafarge m’a contacté dans le cadre d’une mission de management de transition, pour gérer un projet en remplacement d’une personne. À la fin de cette mission, le groupe a souhaité que je reste et c’était, pour moi, comme une évidence. Plusieurs challenges m’attendent au sein de Lafarge. L’un des principaux, c’est d’accompagner le business vers le bas carbone. C’est un défi qui va à la fois impacter nos produits, notre organisation du travail, nos compétences… Notre objectif c’est que nos processus industriels génèrent moins de CO2. Nous avons par exemple investi 130 millions d’euros dans une usine près de Toulouse pour produire du ciment bas carbone. Nous aimerions atteindre la neutralité carbone d’ici 2050. Pour y parvenir, nous allons réaliser un travail sur notre marque employeur, afin de renforcer nos capacités d’innovation avec de nouvelles compétences. Nous allons également former nos équipes de commerciaux sur la vente prescriptive : ces derniers ne vendront plus des produits, mais des solutions et cela nécessitera de la pédagogie.
L’un des autres challenges est de poursuivre la digitalisation RH du groupe. Nous venons de nous équiper d’un nouveau SIRH qui sera déployé en France à partir de début 2022. Nous nous appuierons sur cet outil pour développer notre capacité à rendre plus autonome le management, par exemple sur la gestion d’équipe, du temps, des performances… Globalement, nous attendons de la technologie qu’elle soulage nos professionnels RH et nos managers des tâches à faible valeur ajoutée qui leur prennent de la bande passante au quotidien. Ensuite, notre objectif sera de digitaliser l’ensemble de nos processus RH. La difficulté, c’est que nos 4500 personnes sont dispersées géographiquement dans 450 sites industriels et certains de nos salariés, notamment les opérateurs de fabrication en usine, sont peu à l’aise avec les outils numériques. L’appropriation des outils RH ainsi que l’accompagnement du changement seront donc très différents selon nos catégories de salariés. Nous nous appuierons sur notre centre de formation, dont le catalogue sera enrichi au regard de nos nouveaux enjeux.
Oui, la crise sanitaire a abouti sur des renégociations d’accords de télétravail qui vivotaient jusqu’ici. Nous avons signé un accord national en avril dernier qui prévoit 2 jours de télétravail par semaine pour nos managers et nos fonctions back-office. Un accord plus spécifique a également été signé uniquement pour les collaborateurs du siège : il prévoit 3 jours de télétravail par semaine. Nous restons attachés à la présence de nos salariés au bureau car nous tenons à protéger leur appartenance à l’équipe, c’est la raison pour laquelle le nombre de jours télétravaillés n’augmentera pas. Quoiqu’il en soit, notre prochain passage au flex office s’inscrit directement dans cette logique de pouvoir venir au bureau pour se rencontrer, collaborer, travailler en mode projet, créer du lien… À la fin du mois de janvier 2022, nous profiterons de notre déménagement dans un bâtiment à énergie positive pour adopter cette nouvelle organisation du travail.
Le groupe Lafarge recrute beaucoup et partout. D’une part parce que nous anticipons de nombreux départs à la retraite, du fait de notre pyramide des âges. D’autre part parce que nous sommes en croissance et nous avons donc besoin de renforcer nos équipes dans tous les territoires où nous sommes implantés, à la fois en production, en laboratoire, en maintenance… La mobilité interne ne couvre pas l’ensemble de nos besoins, d’autant que nous ne constatons pas une appétence forte, chez les nouvelles générations, à changer d’usine dans le cadre d’une promotion. Chaque année, nous effectuons donc 500 recrutements de cadres, d’employés mais aussi d’apprentis. Notre spécificité, c’est que nous avons des typologies de poste qui n’existent pas ailleurs, par exemple dans notre activité béton, pour le poste de conducteur d’installation. C’est typiquement un poste qui est difficile à présenter, notamment dans une marque employeur. C’est la raison pour laquelle nous disposons, en interne, d’un centre de formation labellisé et dédié à notre activité béton.
Propos recueillis par Aurélie Tachot
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