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L’enseigne de mode enfantine, âgée de près de 130 ans, vogue toujours vers de nouveaux horizons. Depuis l’arrivée en 2020 du dynamique dirigeant Guillaume Darrousez , au long parcours dans la distribution, l’e-commerce accélère avec un chiffre d’affaires significatif. Et la feuille de route ne s’arrête pas là…
Cette distinction est une belle reconnaissance du travail des équipes et une satisfaction d’obtenir déjà un résultat significatif de notre stratégie. Aujourd’hui, l’e-commerce représente 30 % de notre chiffre d’affaires alors qu’il était à 11 % en 2019. Notre ambition est d’atteindre 50 % à horizon 2025. Ce prix représente également la reconnaissance par nos pairs de cette belle croissance, et vient récompenser tous les efforts effectués en interne depuis 2019-2020. C’est un succès humain.
Le marché est en décroissance de manière globale, l’environnement économique est compliqué. Le taux de natalité a fortement chuté dans tous les pays du monde : il est au plus bas au Japon et remonte légèrement en France. À fin octobre, le marché du textile enfant a diminué de 15 %. Parallèlement, les coûts de transport et d’énergie ont explosé, le prix du coton a lui aussi augmenté. Nous devrions avoir des résultats assez comparables à ceux de l’année dernière. Nous sommes plutôt satisfaits, les équipes ont réussi à contrebalancer toutes ces mauvaises nouvelles. Concernant l’e-commerce, nous devrions également obtenir des résultats proches de ceux de l’an dernier (Petit Bateau a généré un chiffre d’affaires de 276 millions d’euros en 2021, ndlr). En trois ans, la croissance en ligne s’élève à plus de 70 %, quand le marché se situe entre 20 et 30 %.
Sur le pilier environnemental et l’axe digital, nous sommes parmi les leaders du marché, si ce n’est le numéro 1 sur certains points. D’un point de vue environnemental, nous avançons très rapidement, aussi bien sur nos produits que sur leur circularité dans la façon dont nous vendons nos vêtements et les récupérons en seconde main. Le lancement de la location de vêtements (en novembre) est encore un exemple de cette avancée extraordinaire. La qualité et la durabilité de nos produits sont dans l’ADN de la marque, depuis 130 ans. Notre stratégie RSE ne s’arrête pas à ces actions, nous avions mis en place un plan de baisse d’émissions carbone et de consommations d’eau avant cette crise énergétique. Cela nous permet d’amortir plus facilement certains chocs. Et nous avons une très belle mission qui est de connecter les enfants à la nature avec une association, “la Water Family”. Elle éduque les écoliers à mieux utiliser les ressources, notamment l’eau. Notre process est assez unique et inspire le marché. Côté digital, nous sommes l’un des leaders en part e-commerce. Nous avons bien avancé notre feuille de route. Petit Bateau est résolument omnicanal via des services de ship-from-store (2021), click and collect (2021), de commandes en magasin de produits non présents en points de vente (2020). Nous avons peut-être du retard sur les marketplaces en termes de présence. Notre chiffre d’affaires demeure faible, aussi nous avons un vrai potentiel de développement. Nous avons jusqu’alors beaucoup investi sur nos sites dans différents pays. Concernant l’international, nous poursuivons notre développement, même si nous avons été ralentis par le Covid pour trouver potentiellement de nouveaux partenaires.
Il y a plusieurs piliers pour réussir ce pari fou d’aller de 11 à 50 % en passant par 30 % aujourd’hui. Les équipes e-commerce, mais aussi celles qui le servent (acquisition de trafic, marketing, merchandising, projets ou la gestion au quotidien des prix et produits) sont fondamentales. Sans oublier la partie logistique avec notre propre entrepôt (près de Troyes) qui sert nos magasins et notre e-commerce. Nous avons également développé des produits et services supplémentaires pour les clients afin de les fidéliser. Nous avons fortement investi en projets et en trafic SEO et SEM, et dans des partenariats. Quant à la livraison à domicile, elle s’effectue à J+1/J+2.
Récemment, nous avons lancé un service de location en ligne de vêtements pour bébé et la seconde main en magasin. Notre carte-cadeau devient omnicanale, utilisable à présent sur le site e-commerce.
Nous observons deux spécificités majeures. Le taux de retour reste beaucoup plus élevé en Allemagne (6-8 %) qu’en France (4 %). Le consommateur allemand prend deux ou trois tailles d’un même produit et retourne le reste. L’autre différence concerne les méthodes de paiement. En Europe, les gens payent beaucoup par carte bancaire ; ailleurs, les paiements s’effectuent souvent à domicile en espèces, notamment en Asie (Chine, Japon…) et en Australie. Le paiement fractionné est très fort dans les pays nordiques et commence à se développer dans les pays d’Europe continentale. Enfin, au Japon, les consommateurs achètent davantage sur internet avec des paniers moyens plus élevés. Ils ont moins d’exigences sur le délai de livraison à domicile, mais une attente très forte en magasin. Les services de click and collect et de ship-from-store sont beaucoup moins avancés.
Fondamentalement, les clients achètent de plus en plus sur internet, alors forcément, il faut y être et “capturer” ces consommateurs. Nous avons une clientèle friande du canal web, des femmes avec enfants ou bébé. C’est la praticité d’internet qui leur évite de se déplacer avec une poussette… La génération des 15-25 ans, celle qui aura des enfants dans cinq, dix, quinze ans, est encore plus sur le web que celle d’avant. Nous l’observons notamment au Japon, avec plus de 50 % des ventes en ligne. Pour les équipes, le changement est aussi culturel, il faut donner du sens à cette stratégie et l’expliquer. L’e-commerce est un canal profitable pour Petit Bateau. Aujourd’hui, il n’y a absolument plus de résistances. Cette accélération digitale nous a permis de garder notre pérennité économique.
Le maillage européen est quasi optimal. Nous avons plutôt fermé ces dernières années des magasins non rentables (Petit Bateau a fermé l’Espagne, ndlr). Cependant, il est possible que nous rouvrions sur des marchés où nous percevons de la croissance, notamment en Asie, et nous voulons poursuivre des ouvertures en Italie. Nous comptons 177 points de vente en France et 400 dans le monde.
Il n’y a qu’un client et nous devons le servir de la meilleure des façons selon les canaux. Nous voulons être capables de proposer nos services sur tous les canaux.
Nous testons pour la première fois la location, la continuation de ce que nous avons enclenché avec la seconde main. Certains consommateurs ne veulent plus acheter des articles pour bébé qui, au bout de quelques semaines, sont déjà trop petits. Aussi, nous proposons des box “toutes prêtes” avec cinq à sept pièces, pour des enfants de 0 à 2 ans. Quatre thématiques sont disponibles : Naissance, Nuit, Crèche, Waouh. Les parents peuvent également les compléter avec des pièces supplémentaires. Leurs prix varient entre 52 et 89 euros. Le client peut aussi composer sa box avec les pièces de son choix (600 produits), le prix est en fonction des articles sélectionnés. Le service se veut flexible, puisque les vêtements peuvent être remplacés en fonction des besoins et des envies, sans limite d’engagement, et livrés à domicile. Notre objectif est de remettre ces vêtements en location plusieurs fois. Pour cela, nos produits doivent être de plus en plus durables. Aujourd’hui, ils ont une durée de six à huit vies. Pour boucler la boucle de la circularité, la location est l’un des éléments puisque nous avons la chance de créer, fabriquer nos produits dans nos usines. Quand ils ne sont plus en état, nous voulons recycler les tissus et reproduire de nouveaux vêtements à partir de ce coton. Nous pensons y arriver dans quelques mois avec cette même qualité Petit Bateau. En 2030, nous prévoyons de réaliser 10 % de notre chiffre d’affaires et 30 % des volumes sur la seconde main et la location.
Nous misons sur nos canaux, en magasin et sur le site internet, en rachetant le stock aux particuliers. Depuis 2021, nous avons lancé notre service de seconde main en boutique : les clients peuvent confier leurs anciens vêtements Petit Bateau et repartir avec un bon d’achat (valable sur du neuf ou de l’occasion). Financièrement, c’est un risque, mais en même temps, nous apportons une valeur ajoutée au client en reprenant ses vêtements. Nous avons établi une grille pour éviter toute négociation et nous n’avons plus qu’un seul état – les vêtements sont, dans une très grande majorité, en très bon état. Nous possédons des corners de seconde main dans 12 magasins en France. Un pop-up store, dans le 1er arrondissement parisien 100 % seconde main, ouvert en octobre est en test jusqu’au 11 décembre. Nous exportons le concept au Japon avec un premier corner dédié à la seconde main. L’objectif est de le dupliquer sur nos autres marchés. Et d’ici le premier semestre 2023, nous déploierons le service de seconde main sur le digital.
Cette offre représente environ 10 % de notre chiffre d’affaires. Nous avons arrêté l’homme en 2021. Nous nous sommes recentrés sur nos fondamentaux, nos pièces iconiques : les cirés, les pulls et les tee-shirts/culottes. Nous avons élargi la gamme de tee-shirts. Elle représente ainsi 20 % du chiffre d’affaires au Japon.
La France représente plus de 50 % de nos ventes, et l’Europe les deux tiers. Le top 5 est composé de : la France, le Japon (depuis 1998), l’Italie, la Chine et l’Allemagne. Nous sommes présents dans une quarantaine de pays, soit directement ou indirectement (partenaires). Nous avons une croissance assez forte aujourd’hui sur la région Asie-Moyen-Orient (Israël, Dubaï et récemment en Arabie Saoudite). La Corée du Sud, dans notre top 10, vient d’être relancée. Nous regardons la Thaïlande. L’ambition est de réaliser 50 % du chiffre d’affaires en Europe et l’autre moitié à l’international. Nous avons encore beaucoup de potentiel sur certaines zones, notamment en Asie.
Certaines technologies existent, mais nous ne les avons pas encore expérimentées comme le paiement dématérialisé en magasin, avec l’encaissement mobile. Je ne suis pas convaincu par les grands écrans ou bornes que nous avons testés dans le passé. Avant d’aller chercher la “super technologie”, je pense qu’il faut d’abord proposer et exécuter les bons services à destination des clients. Nous réfléchissons plutôt à développer l’expérience pour l’enfant, mais pas forcément en magasin.
J’ai appris le digital en faisant un MBA aux États-Unis de 1995 à 1997, à la naissance du web. Au contact des Américains, j’ai vraiment compris l’importance de l’innovation, d’avoir une vision et d’être dans une démarche de test and learn. Le web est une solution, mais n’est pas que la solution. Le retail continuera à exister via un équilibre avec le digital. En 2005, j’ai eu la chance de gérer le site marchand de Darty et nous étions convaincus de l’importance de l’omnicanalité. Nous avons ainsi créé le click and collect en Europe.
Nous voulons élargir notre offre. Par exemple, nous avons lancé un parfum pour bébé qui fonctionne très bien (sans alcool, made in France, naturel, recyclable). Nous allons déployer une gamme de soins autour de parfums, dont un pour adulte. Et nous voulons encore développer l’univers enfant.
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