Accueil >> Tribunes >> L’entreprise libérée : progrès ou aliénation ? Par Déborah Romain-Delacour
La résilience organisationnelle dont on parle beaucoup depuis la crise sanitaire, consiste pour une organisation à être capable de surmonter les épreuves qui se présentent à elle, à travers la mise en oeuvre de stratégies de faire-face efficaces pour garder le cap, et assurer sa pérennité.
Un terreau indéniablement favorable à l’éclosion de l’intelligence collective, mais également à un questionnement parfois très profond sur le sens du travail. Le modèle de l’entreprise libérée semble répondre à cette exigence de résilience ainsi qu’à cette quête de sens. L’entreprise libérée est créée par Tom Peters en 1988 et rendue célèbre en 2009 par Isaac Getz et Brian M Carney. Le concept trouve sa source d’inspiration dans le courant des relations humaines, qui s’applique dès les années trente à redonner à l’homme la place au travail qu’il a perdue.
L’entreprise libérée vise à renforcer les initiatives et le potentiel de ses salariés afin d’augmenter ses performances. Les décisions sont prises par l’ensemble des collaborateurs ; elles sont légitimes car elles trouvent leur ancrage dans la réalité des besoins du terrain. Toute l’organisation du travail est repensée. Fini les horaires stricts, l’obligation de présence systématique au bureau, les congés ou objectifs imposés par le manager* ; parfois les équipes fixent elles-mêmes leur niveau de rémunération. Chacun peut également bénéficier d’espaces de bien-être et de développement personnel où la méditation, le yoga, les massages, le coaching, les séminaires… sont à l’honneur.
En France, plusieurs entreprises sont sur le chemin de la libération. Parmi les plus médiatisées, Favi, Chrono Flex, Poult, Kiabi, Décathlon… ventent tous azimuts les incroyables résultats de la libération :
• Des clients plus que satisfaits
• Une surperformance de l’entreprise
• Des salariés autogérés, engagés et heureux
• De la créativité, de l’innovation…
L’entreprise libérée accorde davantage d’autonomie, et donc plus de confiance à ses collaborateurs ; elle responsabilise les salariés, ces derniers étant libres d’effectuer les actions qu’ils estiment bienfaisantes pour l’entreprise. Les managers jouent ainsi un rôle de filtre protecteur permettant à leurs équipes d’accomplir leurs missions dans les meilleures conditions. Tels des coachs, ils accompagnent, soutiennent et encouragent. Ils sont capables de créer un climat de confiance et délèguent volontiers.
Tout semble parfait d’autant plus que la mécanique bien huilée ne risque pas de se gripper si un collaborateur remet en question la libération : il partira la plupart du temps sans faire de vagues, perçu par le collectif comme « pas fait pour être libre ». Ainsi donc derrière la libération bénéfique pour tous se cacherait-il une tautologie victime des limites qu’elle s’impose ? Un point de vigilance soulevé par l’ANACT mettant en garde contre une idéologie parfois trop normalisante qui trouve peu d’espace de contradiction.
Depuis les années soixante-dix, l’érosion des structures d’autorité appelle les théoriciens de la motivation à rechercher de nouveaux moyens pour inciter les équipes à travailler toujours plus, et toujours mieux. Aujourd’hui, il n’y a plus besoin de soumettre les individus ! Ils choisissent volontairement de faire ce que l’on attend d’eux (voir, à ce sujet, la théorie de l’autodétermination). Quelques auteurs** vont même jusqu’à dénoncer ce qu’ils jugent comme étant l’objectif ultime de l’organisation du XXIe siècle : obtenir un engagement psychique ainsi qu’une dépendance émotionnelle et identitaire des individus au travail et hors travail, de manière librement consentie.
Des dérives potentielles ou constatées sont mises en avant :
• une responsabilisation parfois épuisante
• une charge de travail trop lourde, des burn-out à répétition
• une méthode masquant quelquefois la réduction des coûts et des effectifs
• un manque de formalisme des relations…
Michelin est souvent cité comme l’exemple d’une grande entreprise qui a choisi la voie de l’entreprise libérée, mais un ancien salarié témoigne d’une toute autre réalité***.
Quoi qu’il en soit, l’idéal recherché doit pouvoir être questionné par les salariés afin de ne pas tomber dans une logique d’exclusion de ceux qui n’adhèrent pas aux valeurs, et de servitude volontaire ou involontaire, de ceux qui restent.
* Voir l’exemple de Haute-Savoie Habitat. Le directeur général donne la parole à ses collaborateurs pour témoigner de leur cheminement vers la libération dans son ouvrage intitulé “Libérer son entreprise”, paru chez Acte Sud en 2021.
** Voir Nicole Aubert et Vincent de Gaulejac, “Le Coût de l’excellence 2007”, et Danièle Linhart, “L’insoutenable subordination des salariés”, 2021.
*** Éric Collenne, “La méthode Michelin. Comment rendre les salariés inaptes au travail” Publié chez Plon en 2021.
Déborah Romain-Delacour est docteur en psychologie sociale et psychologue du travail. Elle est également l’auteur de quatre ouvrages publiés chez Studyrama, “Faire soi-même son bilan de compétences” (2018, réédité en 2021), “Devenir un bon
manager” (2019), “Accélérer sa réussite professionnelle avec les soft skills” (2019) et “Réaliser son rêve professionnel” (2020).
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