Le bien-être en entreprise ne va pas de soi. Il repose sur certaines conditions, tant organisationnelles que relationnelles ou culturelles, avec, entre autres, la sécurité psychologique.
Il est établi que des salariés heureux sont plus performants*. Seulement, ce bien-être ne va pas de soi. Il repose sur certaines conditions, tant organisationnelles que relationnelles ou culturelles, avec, entre autres, la sécurité psychologique : la promesse faite aux salariés qu’ils sont en lieu sûr.
Puis-je exprimer librement mes idées en réunion, devant mon responsable et mon N+2, même si je suis en désaccord avec l’un ou l’autre, voire avec les deux ? Puis-je demander de l’aide à mes collègues, à mon manager, et l’obtenir, si je suis en difficulté sur une mission que l’on m’a confiée ? Ai-je le droit de me tromper, de faire des erreurs, sans risquer critiques, réprimandes ou sanctions ? Puis-je être vraiment transparent(e) dans mes feedbacks ? Si vous pouvez répondre par l’affirmative à chacune de ces questions, vous travaillez actuellement dans un climat de sécurité psychologique. Tout semble avoir été mis en place pour que les salariés se sentent bien, libres mais accompagnés, autonomes mais soutenus, écoutés et entendus.
Si de nombreuses entreprises peinent à créer un tel climat, c’est que, culturellement, nous ne sommes pas habitués à la bienveillance au travail. Et que nous croyons toujours que c’est une question de personnes. Or derrière chaque comportement se cachent un système, un environnement, une culture. Créer un cadre qui soit débarrassé de la peur permettrait l’épanouissement professionnel de chacun et favoriserait l’innovation. Quand on sanctionne, les erreurs ne sont pas moins commises : elles sont tout simplement cachées…
Pas d’angélisme ou de naïveté dans cette conception de l’intelligence émotionnelle et relationnelle au travail : il ne s’agit pas de vanter les bienfaits d’un modèle Bisounours où tout le monde serait trop gentil pour être en désaccord, où l’on ne se dirait pas les choses pour ménager des susceptibilités supposées, etc. Non, la sécurité psychologique est précisément un modèle de collaboration au sein duquel on peut se dire les choses en toute transparence, exprimer ses réserves et ses désaccords sans que cela ne soit vexatoire ou pris personnellement, sans craindre un retour de bâton. L’idée est de construire ensemble, de bâtir par et sur la diversité des points de vue, et de dépasser les conflits, si conflit il y a, par la conscience de l’intérêt commun.
De fait, la sécurité psychologique permet de se recentrer sur l’intérêt commun et d’éviter de gaspiller son énergie à se protéger en tant qu’individu dans l’organisation. Quand on ne ressent plus le besoin de se protéger, on laisse en effet derrière soi toute une série d’entraves psychologiques qui nuisent à la réflexion et à la créativité, ce qui permet de travailler plus efficacement, parce que l’esprit n’est plus occupé à penser à ce qui pourrait arriver en cas d’erreur ou d’échec. On aura beau recruter les meilleurs talents du monde, ils seront moins performants sans la culture organisationnelle adaptée. Car si les conditions propices au travail en équipe et à la collaboration ne sont pas réunies, il y a de fortes chances pour que cela impacte le potentiel de chacun.
Bien sûr, il faut que les déclarations d’intention sur le droit à l’erreur, sur le droit à la parole, sur le droit à la contradiction, à l’opposition constructive, soient suivies d'effet, que cela se vérifie au jour le jour et sur le temps long. Car si un dirigeant ou un manager revient sur ces principes, ces tables de la loi de la sécurité psychologique, il rompt le pacte de confiance et sape les fondements d’un modèle qui ne tient pas sans l’exemplarité des responsables.
Dans le même ordre d’idée, cette exemplarité doit se matérialiser au quotidien : il faut montrer que les doutes des uns et des autres sont entendus, que l’on en tient compte, que chaque parole, chaque voix compte. Il ne faut pas hésiter non plus à se mettre en « position basse », à poser des questions à ses salariés, à se montrer humble et curieux, à faire en sorte que la verticalité ordinaire des rapports en entreprise laisse place à une véritable collaboration, au sens d’aventure commune, où le statut importe moins que l’individu et ce qu’il apporte en tant que tel. Venir travailler avec la conviction que l’on veille sur vous et non pas que l’on vous surveille change tout : la confiance et le bien-être demeurent les meilleures motivations du salarié.
*Voir l’étude conduite par le MIT et Harvard en mars 2018 qui montre que les salariés heureux sont deux fois moins malades, 31 % plus productifs et 55 % plus créatifs. https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0021886310395514
Il est établi que des salariés heureux sont plus performants*. Seulement, ce bien-être ne va pas de soi. Il repose sur certaines conditions, tant organisationnelles que relationnelles ou culturelles, avec, entre autres, la sécurité psychologique : la…
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