Accueil >> Tribunes >> 5 pratiques RH à adopter pour favoriser la parité en entreprise. Par Mathilde Le Coz
La parité est un sujet majeur dont les ressources humaines des entreprises ne peuvent plus faire l’économie. Bien qu’elles se dotent progressivement d’une vision de long terme et d’ambitions chiffrées en matière de mixité, les moyens pratiques à mettre en place pour atteindre les objectifs fixés font encore parfois défaut. Zoom sur cinq leviers d’action concrets qui gagneraient à être activés par les ressources humaines, avec le soutien de leur direction générale, pour offrir aux collaborateurs un environnement de travail plus paritaire, plus juste.
Le recrutement peut constituer un formidable outil au service de la parité à condition qu’il soit managé. Cela signifie que les ressources humaines doivent anticiper et prendre en compte les obstacles que peuvent rencontrer certaines femmes à la fois durant un process de recrutement et une fois en poste. Car recruter davantage de femmes est insuffisant si elles finissent par se heurter à un plafond de verre ou si elles ne sont pas intimement convaincues de leur capacité à prétendre aux postes les plus prestigieux de l’organisation.
Pour pallier l’autocensure, à commencer par le fait que les femmes saisissent moins facilement que leurs homologues masculins les opportunités professionnelles qui s’offrent à elles, il est parfois nécessaire de recourir à des formes proactives de recrutement. Par exemple, inciter financièrement les « chasseurs de têtes » à augmenter la proportion de CV féminins qu’ils présentent aux entreprises pourrait contribuer à favoriser la parité.
La loi est très explicite au sujet des sanctions encourues en cas d’actes sexistes, donc discriminants, et de violences sexuelles commis dans le cadre professionnel. Pour protéger les victimes, de nombreux dispositifs législatifs existent : lanceur d’alerte, référent harcèlement du CSE, etc. Lorsque des faits de ce type sont dénoncés, ils doivent être traités exemplairement par les ressources humaines, avec la plus grande fermeté. Il s’agit là d’une nécessité absolue, ces situations ne tolérant aucun laxisme.
Pour autant, de nombreux comportements sexistes restent inconscients – la conséquence directe des préjugés et stéréotypes de genre. Il est ainsi indispensable de bannir et de sanctionner les remarques déplacées bien souvent banalisées, qu’elles relèvent du paternalisme bien-pensant ou qu’elles soient liées à des idées reçues. Pour combattre ces comportements et clichés à la racine, les campagnes de prévention et actions de sensibilisation permanentes, inscrites sur le long terme, peuvent constituer des moyens efficaces pour participer à faire évoluer les mentalités.
Les femmes ne sont pas égales aux hommes face aux impératifs qu’induit l’arrivée d’un enfant : durant leur grossesse, elles sont soumises à une charge physique et mentale significativement plus importante et sont contraintes de limiter leur activité professionnelle. C’est pour cette raison que rallonger la durée du congé paternité permettrait de répartir certaines inégalités actuelles au sein du couple. Évidemment la charge mentale, mais aussi la stagnation du revenu ou la non-promotion de la mère lors de son retour en entreprise.
Par ailleurs, s’il peut sembler égalitaire que l’un des parents dépose les enfants le matin et que l’autre les récupère le soir, force est de constater que ce sont bien souvent les pères qui les emmènent et les mères qui se chargent d’aller les chercher. Alors qu’en France, pays du présentisme, l’heure de départ du travail compte davantage que l’heure d’arrivée, les mères se voient désavantagées. Lorsqu’elles sont indisponibles en fin d’après-midi, elles ne peuvent pas prendre part à certains projets ou réunions, dont on finit par les écarter, et manquent des temps d’échanges informels au cours desquels se rendre visibles. Et ce, alors même que le networking interne et les relations de confiance tissées au sein de l’entreprise forment un pilier stratégique de l’ascension professionnelle, laquelle ne dépend pas seulement des compétences techniques. Il est pourtant un levier qui permettrait de remédier à ces problèmes : l’encadrement des horaires de réunions et l’organisation de temps informels également au cours de la journée.
Les femmes ont généralement un rapport plus problématique que les hommes aux notions de marketing de soi et, justement, de networking. Parfois mal à l’aise à l’idée de saisir des opportunités ou de se mettre en avant, il est courant qu’elles ne candidatent pas à certaines offres voire qu’elles refusent certaines promotions par peur de ne pas être suffisamment compétentes : un phénomène appelé l’opting out. Si le manque de confiance en soi ou le syndrome de l’imposteur peuvent également concerner certains hommes, les femmes y sont davantage sujettes.
Afin de lutter contre ce phénomène d’autocensure, il est nécessaire de travailler sur les représentations collectives et idées reçues, qui affectent tant la perception que les hommes ont des femmes que la perception que les femmes ont d’elles-mêmes. Pour aider ces dernières à maîtriser les règles du jeu du monde de l’entreprise, initialement conçu par et pour des hommes, les ressources humaines peuvent recourir à de nombreuses solutions d’accompagnement : le coaching individuel, le mentoring ou encore les formations relatives au leadership « au féminin », des dispositifs de plus en plus connus et mobilisés.
Une politique de rémunération et de promotion égalitaire passe avant tout par la transparence. Cela implique que les critères d’évaluation de la performance le soient, et qu’ils cessent de favoriser les hommes. Par exemple, la capacité à manager a longtemps été évaluée sur la base d’un socle d’aptitudes comme l’autorité, la combativité ou le goût du risque. Et le leadership a longtemps été perçu comme incompatible avec des qualités telles que l’empathie ou le tact. Aujourd’hui, il est impératif de comprendre la complémentarité de la palette d’atouts existants en en tenant compte lors de l’évaluation des collaborateurs. Plus encore, il est nécessaire de repenser certaines méthodes de recrutement et de promotion opaques et pénalisantes pour les femmes : c’est notamment le cas de la cooptation entre hommes, d’ailleurs plus répandue qu’on ne le pense.
Tout changement structurel nécessite du temps ainsi que la conviction profonde des dirigeants de l’organisation – les ressources humaines ne pouvant agir seules. Des mesures trop drastiques et dont les fondements sont fragiles pourraient avoir des effets contre-productifs, l’objectif ne devant pas être d’atteindre la parfaite parité à tout prix mais de la rendre possible. Enfin !
Diplômée de NEOMA Rouen et après plusieurs années en tant qu’auditrice au sein du cabinet Mazars, Mathilde Le Coz évolue vers les fonctions RH afin de prendre en charge le développement RH des équipes Consulting de Mazars France. Par la suite, elle devient Directrice de l’Innovation RH et accompagne l’impact de l’arrivée des nouvelles générations et de la transformation digitale sur l’organisation. En septembre 2018, elle pilote l’ensemble de la stratégie RH en tant que Directrice du recrutement, du développement des talents, de l’innovation RH et de la marque employeur, avant de devenir DRH pour Mazars en France en juin 2021.
En 2019, Mathilde Le Coz obtient le « Prix du mieux travailler à l’ère numérique » par l’ANDRH pour la création du collectif HRFamily@Mazars, collectif de plus de 20 Startups RH, qui acculture la fonction RH et toute l’organisation à l’innovation et optimise l’expérience candidats et utilisateurs dans un contrat social repensé.
Adhérente puis Administratrice du LabRH, elle est nommée en septembre 2021, Présidente du LabRH, Association ayant pour mission de promouvoir l’innovation RH et d’accompagner la transformation RH des organisations, en soutenant la collaboration entre Corporate et Startups RH.
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