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Les gens pratiquent la méditation depuis des milliers d’années en Chine et en Inde car ils en connaissaient ses bénéfices. Maintenant que les neuroscientifiques ont réussi à expliquer ses bienfaits d’un point de vue scientifique, elle a gagné une énorme popularité en Occident. Soudain, cet art exotique et mystérieux s’est transformé en une approche scientifique et éprouvée. L’activité elle-même n’a pas changé, seule la prise de conscience à son sujet et son conditionnement ont changé.
Il a toujours été important de comprendre ses propres émotions et celles des autres, même si le sujet n’était pas aussi populaire jusqu’à ce que Peter Salovey et John D. Mayer inventent le terme « intelligence émotionnelle » en 1990 et que le Dr Daniel Goleman affirme plus tard qu’elle peut compter plus que le QI.
Le cadre agile est très similaire. Il n’y a rien de révolutionnaire à reconnaître que le monde change et que, par conséquent, les personnes et les entreprises doivent être capables de s’adapter et de trouver de nouvelles solutions aux nouveaux défis. Il n’y a rien de révolutionnaire à réaliser que la qualité de la collaboration et les valeurs des personnes déterminent la qualité des résultats ou que les processus en eux-mêmes ne suffisent pas.
La raison pour laquelle ces approches ont suscité beaucoup d’attention et d’intérêt est qu’elles ont réussi à mesurer, visualiser et optimiser les étapes menant à un résultat souhaité. Il est difficile de croire en quelque chose que l’on ne voit pas ou que l’on ne comprend pas. Il est difficile de valoriser quelque chose si nous n’avons pas de mot pour le dire ou si notre définition est plus négative que valorisante.
Le terme « agile » est parfois utilisé trop souvent ou incorrectement dans le coaching, ce qui peut entraîner une certaine confusion.
L’agilité est la capacité de bouger son corps rapidement et facilement et aussi la capacité de penser rapidement et clairement, il est donc logique que les chefs de projet aient choisi ce terme. Le contraire d’agile est fragile, rigide, maladroit, lent, etc. Non seulement ce ne sont pas des adjectifs flatteurs, mais ce sont aussi des traits de caractère dangereux s’il s’agit de décrire une équipe au sein d’une organisation.
Un éventail de perspectives
Le cerveau aime que l’on reste dans sa zone de confort et que l’on fréquente des personnes qui sont d’accord avec nous ; cependant, c’est rarement une option dans la vie réelle, et c’est aussi l’ennemi de l’innovation et de l’agilité. La capacité de voir la même situation sous différents angles permet aux équipes de prendre de meilleures décisions. La plupart des scientifiques étaient d’accord pour dire que la Terre était le centre de l’univers jusqu’à ce que Nicolas Copernic et Galilée prouvent le contraire – mais les points de vue opposés sont rarement les bienvenus au départ, même s’ils conduisent à de meilleures solutions.
Maximiser la diversité cognitive est le fondement des équipes agiles. Cependant, une équipe peut être individuellement très intelligente et compétente mais aussi collectivement aveugle en raison d’une faible diversité cognitive. L’optimisation de la diversité cognitive peut être un succès ou un désastre, en fonction de deux facteurs : la sécurité psychologique et les moteurs de motivation.
Sécurité psychologique
Combien de fois vous est-il arrivé d’assister à une réunion et d’être en désaccord avec ce sur quoi la plupart des participants sont d’accord, mais de ne rien dire et de vous conformer aux normes ? Pourquoi ne vous exprimez-vous pas ?
En général, il peut y avoir deux raisons à cela. La plus probable est le manque de sécurité psychologique, le sentiment que votre idée serait rejetée ou ignorée. Peut-être craignez-vous de ruiner l’harmonie de l’équipe, ou peut-être avez-vous tendance à douter de vous-même. C’est l’un des moyens garantis d’empêcher le progrès et de limiter la croissance. Selon le projet Aristote de Google, la sécurité psychologique est le trait numéro un des équipes très performantes. C’est la capacité à s’exprimer sans craindre de conséquences négatives, associée à la volonté de contribuer, qui nous amène au troisième facteur.
Facteurs de motivation
Être capable de faire quelque chose ne signifie pas que nous sommes disposés à le faire ; il faut aussi avoir la volonté de faire les choses. Par exemple, il est toujours possible de rester au travail une heure de plus, mais vous ne le ferez que si vous le voulez vraiment (ou si vous devez le faire).
Le plus haut niveau de croissance se produit dans un environnement psychologiquement sûr, où des personnes cognitivement différentes se sentent motivées et capables de transformer leurs différences en synergie afin d’atteindre un objectif commun.
Selon mon collègue Pedro Bernardo Juan Celis Caraballo, professeur associé à l’Université Simón Bolívar, les équipes agiles nécessitent un ensemble de caractéristiques générées par l’ensemble, et non par l’individu, et qui sont directement liées aux interactions humaines. À la base, il y a la confiance et la sécurité psychologique pour favoriser les conflits constructifs qui peuvent générer de la valeur s’ils sont résolus positivement. Ceci, à son tour, génère de l’engagement, de la responsabilité et, finalement, des résultats.
Le défi est qu’il importe peu de réfléchir à quelque chose dont nous ne sommes pas conscients ou d’utiliser quelque chose qui fonctionne presque ; ils ne nous donneront pas le résultat que nous payons et espérons. La capacité de mesurer, de visualiser et d’optimiser ces forces invisibles et de maîtriser le schéma directeur des raisons pour lesquelles les gens pensent et se comportent différemment fait la différence entre une équipe intelligente et agile et une équipe fragile.
Article traduit de Forbes US – Auteur : Csaba Toth (Fondateur d’ICQ Global, les experts mondiaux de la mesure et de l’optimisation de la sécurité psychologique, du dynamisme motivationnel et de la diversité cognitive.)
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