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Mis à jour le 19 décembre 2018 à 11:01
Ce tête-à-tête devrait être l’occasion pour un employé et son supérieur de se parler. Or, il se résume souvent à une simple notation, engendrant stress, déception et démotivation. Un constat regrettable, car s’il est bien mené, il profite autant aux salariés qu’à l’entreprise.
Ce tête-à-tête devrait être l’occasion pour un employé et son supérieur de se parler. Or, il se résume souvent à une simple notation, engendrant stress, déception et démotivation. Un constat regrettable, car s’il est bien mené, il profite autant aux salariés qu’à l’entreprise.
Il y a ceux qui s’y plient sans y croire ; ceux qui y affichent leur mécontentement ; ceux qui le préparent consciencieusement, espérant évolution, augmentation, félicitations. Et ceux qui n’en dorment pas de la nuit, comme Martine, 47 ans, employée de banque, qui finit par fondre en larmes devant son supérieur : « Trop de pression. »
Le constat est sans appel : aux États-Unis, 90 % des managers en ressources humaines considèrent qu’il n’apporte rien, et 65 % des employés le pensent inadapté à leur travail (Étude Corporate Executive Board (CEB) menée sur les mille plus grandes entreprises américaines, 2014). Plus de 30 % des entretiens annuels conduisent à une baisse significative de la performance (« The effects of feedback interventions on performance » d’Avraham N. Kluger et Angelo DeNisi, méta-analyse de six cent sept études, Psychological Bulletin, 1996), et les notations associées entraîneraient désengagement et baisse de créativité, y compris pour les meilleurs. « Chaque année, le mois qui suivait, l’ambiance était déplorable », affirme Frédéric, 40 ans, qui a tenu pendant quinze ans le poste de directeur dans un grand groupe international.
Pourtant, il n’en a pas toujours été ainsi, rappelle Céline Ricocé, coach et psychopraticienne gestaltiste : « Quand ces entretiens sont arrivés en France, leur formalisme a rassuré. Enfin, les règles étaient claires, et les promotions ne se décideraient plus selon des jeux politiques obscurs. Pour les plus vulnérables, ceux qui ne savent pas se mettre en avant, ce fut un gage de transparence et l’assurance de pouvoir s’exprimer sur leur carrière au moins une fois par an. » Sauf que l’entretien annuel, attendu comme un moment de rencontre entre un subordonné et son « n+1 », se résume de plus en plus souvent à… une simple notation.
« Respect de la fonction, sens des responsabilités, courage, etc., nous avons treize critères à pointer, de “supérieur” à “insuffisant”, détaille Arnaud, 51 ans, capitaine dans la police nationale. Nous donnons ensuite une note globale entre 1, “parmi les faibles”, et 7, “parmi les meilleurs”. Un petit espace est dédié à un commentaire libre. » Marion, 32 ans, chef de projet dans une start-up, doit elle-même cocher les cases de son évaluation, avant de la soumettre à sa supérieure, qui valide, ou pas. Quand on sait que, dans la plupart des métiers, ces notes déterminent les primes, les avancements, les changements de poste et les mutations, comment, dès lors, arriver détendu à ce tête-à-tête ?
« Le risque est de croire que la note, bonne ou mauvaise, nous définit, alors que notre réussite dépend du contexte, des moyens alloués en temps et en argent, de l’équipe… », souligne le capitaine de police, qui a été « démoli » par une « dévaluation » après des années d’excellence. Et tandis que Marion sort de son entretien annuel « hyperstressée par [ses] nouveaux objectifs », d’autres sont, en plus, directement mis en concurrence avec leurs collègues. Une idée venue des États-Unis, au doux nom de forced ranking (classement obligatoire) selon une rating curve (un quota d’employés pour chaque note) : interdiction de mettre la même appréciation à tout le monde.
En France, on préfère parler de recommandations – plus politiquement correct – mais le principe est le même, et cette procédure prospère. « Du moins jusqu’à aujourd’hui. Plusieurs grandes entreprises américaines ayant supprimé récemment leurs notes de classement, cela devrait bouger aussi en France », assure Céline Ricocé.
« Il n’est plus question de se parler, mais de compter », annonce le sociologue clinicien Vincent de Gaulejac, dans Travail, les raisons de la colère (Points, 2015). De comparer la production du salarié (nombre de dossiers traités, de clients gagnés…) à ce qu’il coûte à l’entreprise. Or, dans la grande majorité des métiers, l’activité non valorisable est passée à la trappe.
Oubliés les tâches administratives, l’entretien des équipements, la réponse aux mails, le coup de main au collègue… Non seulement cela entraîne compétition et tricheries (prendre, par exemple, les dossiers faciles pour gonfler ses chiffres), mais, en identifiant la personne à sa seule rentabilité, l’évaluation individualisée liée à des objectifs exponentiels entraîne « une quête inassouvie de reconnaissance et une dépendance croissante au jugement d’autrui », reprend le sociologue. On comprend mieux l’angoisse de ne pas être à la hauteur, de ne jamais en faire assez, d’être insuffisant et, donc, le stress lié aux entretiens.
D’autant que nous y jouons un pari risqué. « Quand vous parlez de ce que vous savez faire, de vos talents et de vos prouesses, vous montrez aussi ce que vous ne savez pas faire », dévoile le psychiatre et psychanalyste Christophe Dejours, dans L’Évaluation du travail à l’épreuve du réel (Inra éditions, 2003). Nous nous y révélons dans nos échecs, nos difficultés, là où, justement, nous sommes vulnérables et où nous avons tant besoin de l’autre pour nous renforcer. C’est que « nous ne tenons pas notre identité de nous-mêmes mais de la confirmation par le regard d’autrui », ajoute-t-il.
Quand nous nous accomplissons dans notre activité, cette satisfaction nourrit profondément notre narcissisme. D’ailleurs, si nous nous y investissons autant, c’est bien parce que la gratification à y trouver est immense, indispensable pour notre identité. Ainsi, un bon entretien annuel est non seulement celui qui évalue les besoins (en moyens, en temps, en formation…) pour que le salarié puisse effectuer correctement sa tâche, mais aussi celui qui met en avant la qualité et l’utilité du travail fourni. Deux notions qui, d’après Christophe Dejours, pèsent d’un poids considérable dans la reconnaissance.
« Chez nous, les dés étaient pipés, reprend Frédéric. En fonction du bilan comptable, nous, c’est-à-dire la direction, déterminions une enveloppe à distribuer. Souvent, la somme était ridicule. S’ensuivait une discussion, comme un conseil de classe, sur l’implication supposée de tel ou tel. L’arbitraire régnait en maître. Aux chefs de département de se dépatouiller avec leurs équipes pour faire passer la pilule. » L’entretien se résume alors à un face-à-face sans marge de manœuvre.
Elizabeth, 51 ans, ex-attachée de production audiovisuelle : « Ma direction me demandait de resserrer les boulons avec mon équipe, qui, elle, attendait d’être soutenue. J’étais coincée. Donc je mentais à tout le monde et, finalement, je participais à l’inutilité du système. Je le vivais supermal. » Frédéric confirme : « C’était difficile à assumer. Quand je croisais un employé qui s’était défoncé toute l’année pour cinquante euros d’augmentation, j’avais honte. Surtout lorsque au même moment on annonçait les milliards de bénéfices de la boîte, numéro un mondial. »
« Le désarroi vient du fossé entre les attentes des salariés et la réalité », avance Céline Ricocé. Et le problème vient de la confusion de deux entretiens qui devraient légalement être séparés. Philippe Bernier, docteur en droit et consultant sur ces questions sociales, auteur, avec Annabelle Grésillon, d’Optimiser les entretiens de compétence (Dunod, 2011), distingue « l’entretien annuel, qui est tourné vers le passé, de l’entretien professionnel, vers le futur. Lors du premier, l’employeur demande des comptes au salarié sur son bilan. Lors du second, ils discutent de son évolution, d’éventuelles nouvelles missions, etc. C’est plus une négociation. L’un est facultatif ; l’autre obligatoire, tous les deux ans ».
Or, le salarié qui espère le second se voit souvent servir le premier. « Si bien que la rencontre est ratée », reprend la coach. D’ici à mars 2016, les choses devraient cependant être clarifiées, « les entreprises risquant de grosses amendes », annonce Philippe Bernier.
Pour Céline Ricocé, « l’entreprise est traversée par des enjeux de pouvoir, et l’entretien annuel en est l’un des lieux d’expression privilégiés ». Elizabeth enfonce le clou : « C’est pervers, on te demande d’être sincère alors que tu t’y fais tacler. » D’autant que s’y rejouent « des enjeux régressifs, selon notre passé avec l’autorité et les examens », ajoute la psychanalyste et coach Hélène Vecchiali. « “A bien travaillé”, “Doit ranger son bureau”… voici le genre d’appréciations infantilisantes que je récoltais », raconte Marion.
La relation y est de toute façon déséquilibrée aux dépens du subordonné : s’il ne veut pas risquer la faute grave, il est obligé d’y participer et de signer la feuille d’émargement, tandis que le droit ne prévoit rien pour qu’il conteste son entretien. Pas d’autre choix qu’entrer en conflit. Ou se taire. « Autant dire que si le rendez-vous est loupé, c’est une bombe à retardement dans l’entreprise », prévient la psychanalyste.
Rassurez-vous, pour certains d’entre nous, l’entretien annuel se déroule bien. Mieux : il est utile. C’est en tout cas l’expérience d’Isabelle, 51 ans, qui a passé vingt ans dans une maison de plus de mille salariés : « Nous en avions deux. En juin, informel, et en décembre, très codifié. J’annonçais ainsi mes souhaits et mûrissais ma décision pendant six mois. C’est grâce à cela que j’ai pu évoluer, prendre des responsabilités, et que je suis restée. » Bien utilisés, « les entretiens annuel et professionnel servent le salarié, en lui permettant de se développer, comme l’entreprise qui le fidélise », explique Philippe Bernier. Pour Hélène Vecchiali, ils « sont alors d’une grande richesse et constituent même un levier incontournable contre la souffrance au travail ». « Parce que nous avons tous besoin de feed-back, mais aussi parce que se poser et parler de la relation est capital pour bien travailler ensemble. C’est un moment précieux de découverte réciproque, qu’on ne fait jamais sinon », souligne le psychiatre et coach Éric Albert. Qui voit la nécessité de les multiplier. Pour « suivre de plus près le rythme des projets ; pour prendre plus souvent du recul, ensemble, au calme, sur le travail effectué et les orientations à venir ; et aussi parce que, pour la partie comportementale, il est idiot de dire à quelqu’un qu’il faut améliorer son écoute et d’attendre un an pour vérifier avec lui comment il s’en sort ».
Mais afin d’éviter les dérapages et la souffrance qui en découle, il est indispensable de bien les cadrer et donc de former les managers à les mener correctement. Ce que proposent d’ailleurs de plus en plus de coachs et de consultants. Ne l’oublions pas : les meilleurs entretiens sont bien ceux qui donnent envie de revenir travailler en début d’année.
Pour ne plus subir l’entretien et en tirer vraiment profit, petit rappel de base.
– Listez vos principales réussites et difficultés de l’année, avec le plus de précisions possible (moyens disponibles en temps, en argent, en évolutions techniques, etc., travail d’équipe, expertise personnelle…).
– Examinez vos compétences : celles que vous avez améliorées, celles que vous aimeriez mieux maîtriser. Et ciblez les formations qui pourraient vous y aider.
=> POUR ALLER PLUS LOIN
L’entretien annuel me stresse
Chaque année, en décembre, c’est la même histoire. Vous aimeriez penser à vos cadeaux ou à votre décoration de table mais la simple idée de l’entretien annuel vous tord l’estomac. Vous aimeriez le vivre sereinement, mais c’est plus fort que vous, l’angoisse vous submerge. Comment faire pour changer la tendance cette année ? Les conseils du psychologue du travail Adrien Chignard.
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