Maintenant que la crise sanitaire semble s’apaiser, les managers doivent se réadapter aux nouvelles réalités du travail. Un ajustement qui n’est pas toujours simple, analyse Marine Balansard, consultante en intelligence décisionnelle.
Les managers font face à de multiples défis liés au changement radical d'organisation du travail.
afp.com/Chris DELMAS
Tous ceux qui ont traversé des crises, le savent. C’est lorsque le pire est passé que l’on risque de s’effondrer. Et les managers ont le blues, si l’on se réfère à l’étude d’OpinionWay/Indeed de mars 2021. Un manager sur deux trouve la fonction trop difficile depuis la crise sanitaire, et 66% la juge stressante. Les managers sont dans une sorte de ‘post partum’, comme lassés. Eux-mêmes se sont posé des questions existentielles sur le sens de leur travail. La période a été propice à de multiples remises en cause également personnelles.
Aujourd’hui se dressent devant eux de multiples défis liés au changement radical d’organisation du travail. Pas de repos du guerrier prévu donc, faute de retour “à la normale”. Comment dans ce contexte continuer de s’engager, motiver les équipes et envisager sereinement l’avenir ?
Le consensus semble fort sur le fait que l’on ne reviendra pas en arrière sur ce nouvel acquis social. Les entreprises adaptent ou établissent des accords régissant les possibilités de travail en présentiel ou en distanciel. Zéro, un, deux, deux et demi ( !) ou trois jours par semaine. Fixes ou flottants. Pas le mercredi. Ni deux jours d’affilée. Pas le lundi ET le vendredi. Autorisés seulement au domicile principal, ou partout ailleurs. Révocables tous les mois, ou valables pour un an. Telles sont quelques-unes des nouvelles modalités de télétravail que gèrent les managers, devenus des chefs d’orchestre de plannings depuis qu’ils n’ont plus leurs équipes ‘sous la main’. Ces modalités organisationnelles ne sont pas neutres. Elles deviennent même un argument pour attirer et recruter des candidats. Cela devient une des premières questions abordées en entretien, ou une cause de départ si la flexibilité n’est pas jugée suffisante.
Dubitatifs face à ces nouvelles normes, certains managers se sentent désarmés, ayant le sentiment de ne plus avoir la maitrise du temps et de l’espace de travail de leurs équipes. Ils pensent, sans doute à tort, qu’avoir leurs équipes sous les yeux est plus efficace. La généralisation du flex office dans nombre d’organisations n’arrange pas les choses puisque chacun s’installe au bureau de façon aléatoire. On ne sait plus toujours où est qui, ni quand. C’est ‘chacun fait ce qu’il lui plait’ confie un manager. Un peu comme si, en quelques mois, la totalité des collaborateurs était devenue une génération Z, adaptable, flexible mais volatile.
Marine Balansard
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Pourtant le vrai sujet pour les décideurs n’est pas de monitorer des plannings d’équipes. La priorité est plutôt de mettre en place l’organisation la plus intelligente possible en fonction du travail à accomplir. Le manager a donc un rôle d’accompagnement de ses collaborateurs, qu’il aidera dans l’identification de l’organisation optimale du travail (hybride ou pas), de façon à favoriser l’atteinte des objectifs. La répartition ‘deep work’ (travail de fond à la maison) et ‘shallow work’ collaboratif en présentiel vient en validation d’une stratégie et non en préalable.
Les décideurs sont bien conscients des nécessaires adaptations de leur management au travail hybride. Il ne s’agit pas seulement pour eux de trouver quelques ‘outils’ qui marchent, ou de répéter à la façon de mantras les mots ‘magiques’ d’autonomisation, confiance et sens pour faire avancer les équipes. Un travail de fond est entamé par la majorité d’entre eux.
Le manager peut embrasser cette nouvelle organisation du travail comme on plongerait dans une autre culture à l’étranger. La première étape pour le manager consiste alors à identifier sa propre culture managériale (formation, habitudes, croyances, conception de la relation hiérarchique, de la gestion du temps et de l’espace de travail etc..). Cela lui permet d’éviter quelques écueils classiques du management interculturel tels que l’ethnocentrisme managérial, qui consisterait à penser que son style de management est meilleur que les autres (puisqu’il a toujours fait ses preuves), ou l’universalisme managérial (croyance qu’il existe un mode de management unique permettant de gérer toutes les situations). Ainsi, par une meilleure connaissance d’eux-mêmes (‘self awareness’), les managers seraient à la fois plus confiants et créatifs, qualités indispensables pour aborder efficacement et sereinement les nombreux ajustements professionnels à venir.
L’avenir dira si la mise en place à grande échelle du travail hybride favorise durablement la performance des entreprises. C’est la grande inconnue sur le long terme. En attendant, les managers sont en première ligne pour gérer les transformations. Et comme souvent, pour que les choses changent, il faut commencer par se changer soi-même. Pour l’instant, moins de 2 managers sur 10 déclarent avoir reçu une formation sur le management à distance d’après l’enquête nationale sur le télétravail de la CGT de septembre 2021. A bon entendeur…
Après plus de 15 ans d’expérience dans l’industrie financière, univers de décision à haute fréquence et intensité, Marine Balansard met son savoir-faire dans le développement de l’intelligence décisionnelle individuelle comme collective au sein des entreprises et organisations. Marine Balansard est diplômée de Sciences Po Paris, d’un master en Marchés de Capitaux et Finance d’Entreprise et exerce au sein du cabinet de Conseil et Formation ARISEAL en tant que DG. Marine Balansard est co-auteur de l’ouvrage “Décider ça se travaille” aux éditions Eyrolles.
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