Ce consultant en ressources humaines, chasseur de cadres pour l’Afrique et le Moyen-Orient, pointe le manque de discernement des chefs d’entreprises sur les problèmes interculturels dans la pratique des affaires en Afrique.
Négociations contractuelles, accords d e partenariats de distribution, prospection ou développement commercial, ouverture d’un bureau de représentation ou d’une antenne locale, mission d’un expatrié… Un certain nombre de lancement ou de développement d’affaires au Maghreb et en Afrique noire, connaissent de sérieuses difficultés. L’une des principales raisons vient souvent d’un manque de discernement ou de prise de conscience des dirigeants d’entreprises du risque interculturel.
Si les relations interculturelles sur place ne fonctionnent pas, aucun business ne pourra s’accroître et aucune entreprise ne pourra y réussir, même avec le meilleur produit au monde ! L’impact de la faculté d’adaptation aux cultures locales pèse sur le bon déroulement de son commerce ou de son implantation en Afrique et plus largement à l’international. Dans le cas des expatriés par exemple, l’erreur est d’envoyer une personne uniquement sur la base de ses compétences professionnelles.
Un dirigeant d’entreprise doit au préalable analyser la personnalité de l’expatrié et son aptitude au management interculturel. Dans ce contexte, les expatriés adoptent quatre attitudes fondamentales : un rejet de la différence, une indifférence, une acceptation ou une valorisation de la culture locale. Il faut aussi aborder les marchés africains pays par pays, et ne pas raisonner par zone géographique. On ne fait pas des affaires en Algérie de la même façon qu’au Maroc, par exemple. Et il y a moins de différences dans les mentalités commerciales entre la Tunisie et le Sénégal qu’entre l’Algérie et le Maroc.
Il existe en fait, cinq critères de différences culturelles à prendre en compte fondés sur les travaux dans les années 1970 du sociologue d’entreprise Geert Hofstede.
Le premier est la distance hiérarchique qui varie d’un pays à un autre. Pour ne pas choquer son interlocuteur dans la pratique des affaires, il faut savoir que la hiérarchie au Maghreb et en Afrique noire dans les entreprises mais aussi dans les contacts commerciaux, est beaucoup plus prononcée que dans les pays anglo-saxons et occidentaux.
Le deuxième critère porte sur deux types de cultures, individualiste ou collective. Les entrepreneurs français peuvent en effet se heurter à des comportements africains plus collectifs liés à un plus grand respect du lien social dans le travail, alors qu’en France on cultive l’individualisme.
Le troisième aspect concerne deux sortes de valeur, les valeurs masculines qui représentent la performance, et féminines, celles de l’harmonie sociale dans les affaires. Certaines entreprises africaines peuvent employer trois personnes pour effectuer une tâche qui ne demande qu’une seule personne pour ne pas casser le lien social au travail. En Afrique noire par exemple, la performance est souvent mise au même niveau que l’harmonie.
Le quatrième critère se situe dans l’aversion au risque, autrement dit sur l’aptitude ou pas des travailleurs locaux à prendre des risques dans les affaires. Dans certains pays, l’entrepreneuriat n’est pas forcément la priorité. Dans d’autres, il y a une réelle culture entrepreneuriale qui peut être plus forte que la nôtre.
Le dernier type de différence culturelle est dans l’approche pragmatique ou dogmatique d’un marché étranger, notamment africain. Le défaut des français est d’aborder les pays africains de façon trop dogmatique, dans des schémas trop compassés ou conceptuels. La réussite des entreprises chinoises sur ce continent tient à leur pragmatisme qui semble bien accepté par les cultures locales.
Enfin, parler la même langue, en l’occurrence le français, ne garantit pas la réussite des affaires en Afrique. Car les codes culturels, au-delà du verbal, sont souvent opposés aux nôtres. La solution pour les PME françaises de réussir sur le continent africain est de s’entourer de personnes qui connaissent bien le pays concerné et l’environnement des affaires, via les réseaux d’organismes français sur place comme les CCI internationales ou les conseillers du commerce extérieur. Les entreprises tricolores peuvent également faire appel à des sociétés de formation sur la gestion du risque interculturel.
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