Supply chain : six conseils pour limiter les risques – Les Échos Business

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Les chiffres sont éloquents et pourraient permettre à ceux qui ne perçoivent pas la supply chain  comme un axe stratégique de changer, enfin, de position. Selon le Baromètre des risques supply chain, réalisé par le cabinet Kyu Associés et l’équipe de recherche et d’enseignement en management des risques de l’école Arts et Métiers, à partir des réponses d’une centaine d’entreprises françaises issues de 16 secteurs d’activité différents, les flux de marchandises et d’informations des acteurs industriels ont connu en moyenne, au cours des cinq dernières années, une vingtaine de « perturbations ».
Matérialisées par l’arrêt d’un fournisseur majeur, l’interruption ou le défaut de performance d’au moins un maillon de leur supply chain, elles leur ont coûté, au total et en moyenne, 20 millions d’euros, soit quatre fois plus que leurs homologues des secteurs du commerce et des services, qui ont essuyé, dans le même temps, deux fois moins d’incidents. « Dans les secteurs industriels, la supply chain a été fortement optimisée, les flux sont tirés de manière que les stocks soient les plus réduits possible. Une légère défaillance de performance peut ainsi avoir des conséquences importantes sur les opérations. A contrario, dans les secteurs du commerce et des services qui s’appuient sur des réseaux d’exploitation et de distribution répartis sur leur zone d’opération, seuls des événements majeurs auront de réelles conséquences », pointe l’étude pour expliquer ce différentiel.
Défaut de qualité, erreur de planification, sous-capacité de production, dommages matériels, problème de sourcing des fournisseurs, écueil technique, rupture du flux logistique font partie des risques les plus fréquents et à l’impact opérationnel le plus fort. A ces menaces endogènes s’en mêlent d’autres, exogènes, comme  les catastrophes naturellesles risques cyber , géopolitiques, économiques, financiers, sanitaires et, dans une moindre mesure,  ceux ayant trait à la RSE ou à la perte de savoir-faire.
Pour être présentes sur tous ces fronts à la fois, et ne pas se laisser perturber par un grain de sable qui enrayerait leur mécanique de production, et/ou de vente, les entreprises ont tout intérêt à passer d’une attitude réactive à une attitude proactive afin d’accroître la résilience de leur supply chain. Passage en revue de  quelques bonnes pratiques pour mieux maîtriser les flux de marchandises et d’informations, des fournisseurs aux clients.
L’assertion peut a priori sembler tautologique mais, dans les faits, elle semble nécessaire. Avant de mettre en oeuvre un quelconque plan d’action pour sécuriser sa supply chain, il faut en connaître les rouages. Or, à en croire l’enquête réalisée par Kyu Associés, 65 % des entreprises interrogées n’ont pas  cartographié leur supply chain . Pis, près de la moitié d’entre elles confessent ne pas connaître la localisation, ni l’activité précise de leurs sites fournisseurs. Certaines argueront qu’une telle cartographie relève de l’exercice sans fin tant les flux concernés évoluent à vitesse grand V en fonction des nouveaux projets et des nouveaux canaux mis en place pour trouver de nouveaux relais de croissance. Soit, mais, au lieu de reculer devant un tel chantier, les entreprises doivent plutôt « s’organiser au travers des processus métiers, achats et supply chain, qui ont en charge le pilotage stratégique et opérationnel du panel des fournisseurs et des prestataires afin de disposer d’une animation forte pour bâtir et faire vivre cette cartographie », conseille l’étude.
En jeu, un triple objectif : identifier les fournisseurs et les sites les plus critiques pour l’activité de l’entreprise, qualifier correctement leur localisation et leur typologie d’activité, et estimer leur impact potentiel en cas d’interruption. « Cela s’opère au travers d’un exercice de ‘Business Impact Analysis’, relativement complexe, que peu d’entreprises sont à même de mener quand il s’agit de leurs fournisseurs, car elles ne disposent pas aisément des liens existant entre les pièces ou les prestations fournies et leur activité », mettent en garde les experts, avant de poursuivre : « Pour autant, cette notion est indispensable pour prioriser les actions de maîtrise qui suivront. » A ce travail pourront s’ajouter, en fonction des besoins, des données complémentaires, comme l’importance stratégique du fournisseur ou son délai de reprise d’activité si un problème survient.
Il en va de la supply chain comme de certains pans de la vie : les petites comme les grandes ruptures sont souvent précédées de signes avant-coureurs. Les entreprises ont donc intérêt à tout mettre en oeuvre pour les détecter, très en amont, afin de prévenir le danger ou, à tout le moins, d’en limiter l’impact. Pour cela, elles peuvent utiliser un outil qu’elles connaissent bien, les indicateurs de performance,  ces fameux KPI , qui prennent désormais le pouls de nombreux processus opérationnels.
Au stade de la supply chain, ils peuvent être mis en place, selon les secteurs d’activité, pour évaluer le service rendu au client final, la qualité des produits achetés ou encore leur évolution dans le temps en scrutant, par exemple, les retours enregistrés par le service après-vente. « La succession de perturbations ponctuelles est à investiguer au plus tôt de manière à en comprendre l’origine et à anticiper une crise potentielle, ajoute l’étude. En la matière, le secteur des services, où la qualité de réalisation finale est difficile à évaluer, a en particulier des progrès à faire. »
Une fois ces risques endogènes monitorés, les entreprises doivent se pencher sur les risques exogènes, qu’ils relèvent d’évolutions réglementaires, de catastrophes naturelles ou de soubresauts géopolitiques. A ce titre, la mise en place d’outils de veille est primordiale et permet de détecter des événements générateurs de risques liés à l’environnement des organisations. Selon le Baromètre des risques supply chain, les acteurs de l’industrie et du commerce ont, en matière de veille réglementaire, une longueur d’avance sur ceux des services, et ce, « alors que le risque de conformité des opérations, des produits utilisés et des sous-traitants est essentiel tant vis-à-vis de la responsabilité que de l’image de l’entreprise », rappellent les experts. Pour asseoir leur propos, ils mettent en avant, notamment, les impacts de la loi Sapin II  sur les dispositifs anticorruption ou encore de la Proposition 65, qui impose aux entreprises, en Californie, d’indiquer si leurs produits contiennent des substances jugées cancérigènes.
Quel que soit le secteur d’activité étudié, les fournisseurs apparaissent bel et bien comme le maillon faible de la supply chain. A en croire les entreprises interrogées, 35 % des perturbations rencontrées au cours de cinq dernières années proviendraient de leurs sous-traitants de rang 1, 15 % de ceux de rang 2 et 5 % de ceux de rang 3 et plus. A l’inverse, leurs sites internes ne concentrent « que » 20 % des anomalies, 15 % ont pour origine leurs entrepôts et magasins, et seulement 8 % émaneraient de leurs clients.
Pour minimiser le risque de défaillance d’un fournisseur clef, les donneurs d’ordre peuvent investir dans des dispositifs d’évaluation à plusieurs niveaux. D’abord, sous la forme d’un audit qualité, comme le font quasi systématiquement les acteurs industriels, quand ceux du commerce s’appuient, en règle générale, sur les normes et les certifications délivrées par des organismes étatiques ou indépendants. Toutefois, nuance l’étude, « les récents scandales de contamination alimentaire et, plus fréquemment, les défauts constatés sur des biens de consommation courante démontrent à quel point le secteur du commerce est vulnérable et l’efficacité des certifications limitées. »
Autre point à mettre sous surveillance :  la santé financière des fournisseurs , qui se fonde essentiellement sur des indicateurs établis par des agences spécialisées, comme Bureau Van Dijk ou Altares D&B. « Là aussi, on peut s’interroger sur la pertinence de telles évaluations qui, si elles donnent, en France, une indication de plus en plus précise du fait de la publication des comptes, ne peuvent avoir accès aux sous-jacents et sont par ailleurs limitées dans les pays aux législations moins strictes et aux comptabilités plus opaques », avertissent les experts. Dans la même logique, la politique de prévention incendie d’un fournisseur doit être passée au peigne fin, malgré les difficultés d’accès récurrentes aux informations industrielles souvent sensibles qu’elle charrie. « Même si cela peut représenter pour certains d’entre eux un investissement conséquent, il s’agit là d’un intérêt commun pouvant aboutir à des gains à terme pour le fournisseur sur ses primes d’assurance », souligne l’étude.
Reste un domaine que les entreprises négligent encore régulièrement, malgré son haut niveau de criticité :  le risque cyber« Outre les systèmes et les mesures de protection qu’elles mettent en oeuvre au sein même de leur périmètre, les entreprises ne peuvent faire l’impasse sur l’accompagnement de leurs fournisseurs sur ce sujet, car ils peuvent à tout moment contaminer leurs propres systèmes et mettre à l’arrêt l’ensemble de la chaîne de production. Il est donc essentiel qu’elles conduisent des audits spécifiques sur la sécurité cyber des systèmes critiques et des flux connectés de leurs fournisseurs », préviennent les experts.
Maîtrisé a posteriori, le risque supply chain peut aussi être minimisé a priori. Pour ce faire, les entreprises peuvent « intégrer la prévention des risques au sein des processus opérationnels, qui mettent en oeuvre la collaboration entre les parties prenantes en interne et les fournisseurs, tout au long du cycle de vie du produit, de la conception à la fin de la durée de garantie », intime l’étude.
Dans cette logique, une large palette d’outils est à la disposition des organisations, dont certains sont déjà largement utilisés comme l’assurance qualité, qui permet de prévenir les risques de rappels de produit en accompagnant les fournisseurs dans le développement de nouveaux composants et de process de production ; la sécurisation capacitaire, qui donne les moyens de mieux dimensionner son outillage et de mieux gérer ses stocks de sécurité ; ou la planification collaborative, qui vise à éviter tout risque de pénurie lié à un mauvais partage des prévisions de vente.
Néanmoins, « ces processus collaboratifs ne suffisent pas à prévenir les risques de la supply chain et d’autres actions sont essentielles pour éviter les situations de crise », remarquent les experts, avant de préconiser une meilleure collaboration entre les achats, l’ingénierie et le marketing « pour anticiper les besoins de sourcing et les problématiques d’obsolescence à moyen terme », notamment dans les secteurs de l’électronique, du luxe ou encore de la défense, ainsi qu’un suivi de l’obsolescence technologique.
Malgré toutes ces précautions, certains incidents demeurent difficilement prévisibles et peuvent occasionner une rupture dans la supply chain. Pour pallier cet écueil, les entreprises doivent se ménager des cordes de rappel pour être en mesure de s’approvisionner, de délivrer leur produit ou service, et de limiter au maximum leurs pertes.
A cet effet, mener une politique de multisourcing pour disposer de plusieurs sources d’approvisionnement, de différents sites de production et de multiples canaux de distribution est la solution la plus efficace et la plus employée. « Cela nécessite un investissement de départ plus ou moins conséquent en fonction de secteurs à cause des processus de qualification, mais constitue un levier de compétitivité majeur pour les achats en réalisant la mise en concurrence des fournisseurs », affirme l’étude. Autre remède, plus coûteux : l’utilisation de stocks déportés. Protégés de tout danger, ils permettent d’assurer, en toute circonstance, l’approvisionnement en matières premières et composants nécessaires à la production afin d’en assurer la pérennité.
Toutefois, à en croire les experts,  le plan de continuité d’activité reste le Graal pour accroître la résilience de la supply chain. Véritable vademecum de sortie de crise, il offre aux opérationnels un ensemble de solutions, tâches et dispositifs à mettre en oeuvre selon des scénarios d’interruption préalablement identifiés. « Pour être réellement efficaces, ces plans de continuité d’activité doivent être définis à plusieurs niveaux, avoir prouvé leur robustesse et être maintenus à jour », précisent les experts. Et c’est là, souvent, que le bât blesse. Bien préparés sur les sites de production internes, ils sont souvent plus aléatoires concernant les fournisseurs, difficilement intégrés et intégrables.
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