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LafargeHolcim France, 4 500 salariés, dispose de trois grandes activités dans l’Hexagone que sont les ciments, les granulats et les bétons. La production est assurée depuis 450 sites, répartis partout en France, dont une quinzaine pour le seul domaine du ciment.
L’entreprise évolue dans une industrie lourde, reposant sur des processus complexes, en flux continu, 7 jours sur 7, 24 heures sur 24. L’enjeu pour Lafarge consiste à maintenir son outil industriel à son niveau optimal.
Pour assurer ce pilotage, le groupe doit donc disposer d’une prévision des ventes la plus précise possible, au mois et parfois à la semaine, pour adapter ses plans de production, site par site.
Fournir ce prévisionnel, c’est la mission de la fonction supply chain en charge du process S&OP (planification des ventes et des opérations).
La supply chain est stratégique dans la performance de l’entreprise dans son ensemble. Elle détermine les achats, la gestion des stocks et l’optimisation de l’utilisation de l’outil de production.
« Être précis dans le prévisionnel permet de mieux gérer ses approvisionnements et donc son cash, mais aussi de déterminer les meilleures localisations où produire. A contrario, la supply chain est aussi le catalyseur de tous les dysfonctionnements », souligne Thomas de Charette, directeur supply chain de l’activité ciment en France.
Jusqu’en 2020, la réalisation de ce travail de prévision était jugée complexe en interne, en raison d’une superposition d’outils au sein des différentes directions, dont les ventes. L’agrégation des données et la réconciliation des référentiels s’opéraient au sein d’un « gros fichier Excel ». Celui-ci établissait un planning de production pour les usines, intégré alors à leurs outils métiers.
Ces opérations constituaient un véritable irritant pour le cimentier. Par ailleurs, l’entreprise s’était engagée dans un chantier IT majeur avec le déploiement d’un ERP unique (SAP) pour la gestion du transactionnel. L’évolution des autres solutions devenait par conséquent indispensable pour maintenir le pilotage et produire les prévisions.
Un cahier des charges fonctionnel est alors soumis à la DSI groupe pour structurer le processus S&OP, mais aussi intégrer l’ensemble de la démarche financière afin de concevoir un budget. Fin 2020, avec le « sponsorship » des directions supply et financière, l’industriel lance des expérimentations autour de l’application cloud de planification dynamique d’Anaplan.
Les débuts des développements d’un outil exhaustif autour de l’applicatif interviendront à l’été 2020, en pleine pandémie. « Nous avons été très secoués. Nous avons perdu tous nos repères. Les briques d’Anaplan dont nous disposions alors nous ont déjà permis de passer d’un cycle S&OP mensuel à un cycle plus court, pour suivre les fluctuations du marché », raconte Thomas de Charette.
Dans un tel contexte, la demande s’est en effet avérée complexe à anticiper. Le directeur insiste avec le recul sur l’importance de disposer d’outils « robustes », capables de s’interfacer avec les autres applications stockant la donnée terrain, et d’établir plusieurs scénarios prévisionnels. Autre bénéfice : la confiance dans l’information – soit une donnée fiable et partagée par les différents métiers.
Les utilisateurs d’Anaplan, une soixantaine actuellement, se répartissent entre plusieurs profils au sein de la direction centrale de la supply chain et celle de la finance, mais aussi sur les sites de production.
LafargeHolcim a d’ailleurs tiré profit des capacités de personnalisation de la solution pour fournir aux utilisateurs en usine des tableaux de bord proches de ceux utilisés historiquement. Cette approche a permis de moderniser, tout en facilitant l’adoption et la conduite du changement.
L’application intervient désormais dans chacune des étapes du processus de planification, de collecte de la demande en début de mois et d’organisation en central du plan de production. En fin de cycle, Anaplan fournit en outre une vision synthétique. Pour d’autres échéances annuelles, comme la définition du budget, l’application est aussi mise à contribution.
Différents tableaux de bord sont encore en cours de développement, en rapport avec la consommation de matières premières et les stocks. Ces indicateurs sont nécessaires « au pilotage fin » de la chaîne logistique.
D’autres projets se poursuivent. En juillet, l’entreprise exécute son exercice prévisionnel via Anaplan. À mi-juillet, c’est l’exercice budgétaire qui exploitera à 100 % l’outil cloud.
D’autres étapes attendent le cimentier. À terme, « nous pourrons aller au bout de notre process S&OP », anticipe le directeur supply chain. « Un des enjeux, c’est la capacité à disposer d’une vision centralisée de l’ensemble des besoins d’approvisionnement de matières premières, un des maillons faibles. Ces besoins étaient éclatés sur les sites et la consolidation était complexe ».
Cette consolidation se concrétisera par la conception de tableaux de bord directement exploitables par le service achats pour anticiper les commandes – et donc améliorer leur pouvoir de négociation.
L’entreprise réfléchit également à l’utilisation de modules spécifiques d’Anaplan pour basculer du prévisionnel au prédictif.
« Nous sommes au début du chemin. Notre exigence première à ce stade, c’est d’être capables, grâce à un seul outil, de construire à 99 % un vrai budget et de regrouper toute la donnée », entrevoit Thomas de Charette. « Cela constituera déjà une avancée considérable ».
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