La forte hausse du turn-over oblige les entreprises à tenir compte des nouvelles attentes des salariés et à mieux les fidéliser, selon la sociologue Fernanda Arreola, spécialiste de la gouvernance d'entreprise et doyenne de la faculté et de la recherche du groupe d'enseignement supérieur ISC Paris.
Par Julie Le Bolzer
Difficulté des entreprises à recruter, augmentation du taux de démission, explosion des cas de burn-out sévère… Le travail n'aurait-il plus la cote ?
Les principaux facteurs expliquant ces mutations n'ont rien à voir avec la crise sanitaire : le Covid n'a été qu'un catalyseur. Voilà plus de vingt ans qu'il est demandé aux employés de faire plus avec moins. Forcer l'équilibre entre la capacité à produire et la réduction des moyens génère une pression et un stress qui ne sont pas étrangers au syndrome d'épuisement professionnel.
A cette injonction d'être plus productif s'est ajoutée une augmentation du temps de travail : il est observé que la baisse tendancielle de la durée annuelle moyenne du travail par personne occupée s'est sensiblement ralentie au cours des dernières décennies dans presque tous les pays de l'OCDE.
Enfin, les nouvelles technologies n'en finissent pas d'éroder la frontière entre vie professionnelle et vie personnelle. A l'heure des smartphones et du distanciel, le travail envahit la sphère privée de manière tacite. Et appliquer à soi-même le droit à la déconnexion n'est pas facile.
La crise sanitaire n'a-t-elle néanmoins pas contribué à une augmentation du mal-être en entreprise ?
Les effets du Covid se sont surtout fait sentir sur deux cas extrêmes. Le premier : les collaborateurs sur-sollicités, à qui l'on a demandé d'être plus agiles, plus réactifs, plus productifs qu'ils ne l'étaient déjà. Dans l'autre cas, certains se sont vus redonner du temps, pour leur famille, pour eux-mêmes, pour leurs loisirs… Alors que ces derniers ont pu se reconnecter à ce qui leur plaît, perdant au passage l'« omniprésence » du travail dans leur vie, les premiers n'ont pas soufflé.
Beaucoup ont subi une pression exacerbée, d'autant qu'il leur fallait recréer un environnement propice au travail à la maison, c'est-à-dire en s'occupant des enfants, etc. Ces exemples sont paradoxaux. Pourtant, ces deux catégories d'employés ont été impactées par la crise sanitaire, au sens où le Covid a engendré une profonde remise en question du travail.
Comment les entreprises ont-elles intégré – ou pas – ces mutations ?
Il est compliqué pour une entreprise de s'adapter à chaque individu. D'autant que la justification du « pourquoi travaille-t-on » est différente d'un profil à l'autre.
Certains se reconnaissent davantage dans un modèle qui préserve la vie de famille. D'autres restent carriéristes. L'entreprise doit donc s'interroger sur de multiples champs : avant de questionner les formes de travail – physique ou à distance -, elle doit réfléchir à son identité. Mais aussi identifier ce pour quoi ses salariés viennent travailler : veulent-ils privilégier leur carrière, leur évolution ? Leur épanouissement passe-t-il surtout par l'équilibre entre vies professionnelle et personnelle ?
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Du côté de l'employeur, il y a un enjeu de souplesse. Face à cette « crise des talents », le recrutement consiste aussi à être transparent sur ce que l'entreprise peut offrir , en termes d'évolution, de management, de cadre de travail, d'hybridation, etc.
Quel est le risque d'un mouvement de type « grande démission » ?
Plutôt que d'un tsunami de démissions, il est plus approprié de parler d'une forte hausse du turn-over. Les salariés concernés quittent le plus souvent leur employeur, pas le monde du travail.
Face à ce phénomène, les entreprises doivent prendre conscience de la valeur d'un collaborateur. Outre le fait que recruter et former coûte cher, un employé est une mémoire, une source précieuse de connaissances sur l'organisation.
Quand un salarié part, il emporte avec lui un savoir essentiel à la créativité et à l'innovation. Le grand enjeu est de fidéliser , à l'heure où un important mouvement de turn-over prive les entreprises de retour sur investissement et d'une vraie valeur ajoutée.
Quelles sont les bonnes pratiques en matière de fidélisation ?
Le premier critère de sélection d'un employeur par un candidat reste le salaire, d'où l'impérieuse nécessité d'une juste politique de rémunération.
Ensuite, vient la capacité de l'entreprise à offrir des opportunités d'évolution. Dans les organisations permettant aux employés de changer de métiers et de « business unit », cela donne un élan. Il n'est pas uniquement question de progression horizontale : tout le monde ne souhaite pas nécessairement évoluer vers le haut.
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Autre souhait exprimé par les collaborateurs : travailler dans une entreprise « compréhensive », à l'écoute des besoins à l'instant T, lors d'une grossesse, d'un achat immobilier… En réponse à cette quête d'équilibre entre vies professionnelle et personnelle, la palette de services proposés par les entreprises s'est élargie, depuis la salle de sport jusqu'au coach spirituel.
Reste que la pierre angulaire du bien-être au travail est l'organisation managériale : la reconnaissance ne doit pas seulement être exprimée via une prime, mais aussi de façon verbale.
Fernanda Arreola, spécialiste de la gouvernance d'entreprise et doyenne de la faculté et de la recherche du groupe d'enseignement supérieur ISC Paris.DR
Julie Le Bolzer
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