Accueil >> Tribunes >> Quel rôle stratégique pour les RH dans les entreprises françaises ? Par S. Chasserio, M. Lion et D. Saorin
La fonction RH est-elle aujourd’hui aussi stratégique que le disent certains auteurs ? Il est difficile de donner une réponse exacte à cette question car la position du service des Ressources Humaines dépend de nombreux éléments comme par exemple la taille, la dimension internationale, la structure voire le secteur d’activité de l’entreprise.
Bien sûr, ce ne sont pas les seuls éléments à prendre en compte. Le management joue un rôle essentiel mais, aussi et surtout, l’évolution de l’environnement et des mentalités challengent énormément les pratiques des entreprises.
Cette tribune vise à resituer l’évolution et le changement vers un rôle toujours plus stratégique de la fonction ressources humaines, dans un contexte actuel de mouvement constant et de globalisation qui touche toutes les organisations.
Il est toujours utile de rappeler les rôles clefs de la fonction ressources humaines.
Dave Ulrich, grand gourou américain spécialiste des ressources humaines, en identifie quatre dans son désormais célèbre ouvrage “Human Resource Champions. The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results” (1997).
Le premier est d’être un partenaire stratégique en alignant la stratégie de l’entreprise et celle des ressources humaines pour une parfaite cohérence. Cela donnera d’ailleurs naissance au concept d’HR Business Partner.
Le deuxième rôle est d’être un agent du changement en animant et accompagnant les transformations de l’entreprise auprès des collaborateurs par des formations ou encore le développement de leurs compétences.
Le troisième rôle est de maintenir son rôle d’expert administratif en répondant aux besoins quotidiens de l’entreprise de gestion du personnel.
Enfin le dernier rôle est d’être au plus près des intérêts des salariés afin d’optimiser l’expérience globale au travail en mesurant par exemple la satisfaction ou en mettant en place des initiatives concrètes permettant de maintenir les salariés motivés.
Ainsi, l’objectif de la fonction RH est de concilier ces quatre rôles et d’aligner les intérêts de l’organisation et ceux des salariés.
C’est la question à laquelle nous avons tenté de répondre dans notre thèse qui visait à définir le positionnement de la fonction RH dans les entreprises françaises et son état de transformation.
A partir d’entretiens approfondis menés auprès de huit responsables et directeurs RH travaillant dans des entreprises de tailles et de secteurs d’activité différents (agroalimentaire, cosmétique, composants automobiles, matériau, transports et service de gestion de logement), nous avons constaté que la situation en France se rapproche de ce que Dave Ulrich mentionne, même si la réalité est tout de même moins reluisante que la théorie. Et si l’échantillon reste réduit, sa diversité et l’expérience des personnes interrogées le rendent pertinent.
Notre étude souligne que le facteur déterminant de l’avancement de la fonction RH au sein d’une entreprise est la taille de l’entreprise et, dans une moindre mesure, sa structure et sa dimension internationale.
Ainsi, la fonction RH dans un contexte français devient progressivement beaucoup plus stratégique avec la diversification des expertises (formation, recrutement, paie, rémunération, marque employeur, qualité de vie au travail, SIRH…).
La fonction RH a beaucoup évolué depuis le début du XXe siècle. Initialement considérée comme une fonction administrative, elle commence à se structurer autour des années 1940.
Mais c’est en 1970 que les entreprises prennent conscience plus sérieusement de la dimension stratégique que représentent les employés. La gestion des RH est alors intégrée dans la stratégie de l’entreprise et considérée comme un atout essentiel de l’organisation, aidée en parallèle par un système d’information qui se met progressivement en place.
A partir des années 2000, avec l’accélération de la globalisation des entreprises, de nombreux sujets apparaissent et deviennent centraux dans l’activité d’un responsable RH. Il doit désormais jouer un rôle clé dans le processus de création de valeur de son organisation tout en démontrant une extraordinaire capacité d’adaptation et de transformation.
Plus que jamais, le contexte actuel oblige la fonction RH à se renouveler et à évoluer vers un rôle stratégique dans la transformation des organisations. Deux principaux éléments influent sur cette transformation :
L’avènement des technologies implique l’implémentation d’outils au sein des entreprises pour faciliter le quotidien et améliorer les performances. Ceci requiert un rôle actif des services RH, eux-mêmes impactés par l’arrivée de ces outils, et qui doivent, dans le même temps, accompagner les collaborateurs dans l’appropriation de ces mêmes outils.
L’évolution des attentes individuelles des nouvelles générations (la génération Y représentera près de 50% des travailleurs en 2020) met au cœur de l’entreprise les collaborateurs. Une étude menée par The Boston Consulting Group la positionnait parmi les principaux challenges de la fonction RH de demain. Ces attentes se portent principalement sur de nouveaux sujets contemporains liés à l’expérience des salariés, voire à des préoccupations sociétales, comme la qualité de vie au travail, la diversité, la responsabilité sociale, etc.
Le rôle des responsables RH est central dans leur traitement et cela représente pour eux des opportunités d’avoir une influence stratégique sur l’entreprise.
Cette nouvelle considération des collaborateurs et de leurs attentes met sur le devant de la scène la fonction RH et la rapproche des préoccupations du business. L’attraction et la rétention des talents sont devenues des enjeux majeurs. La concurrence est aujourd’hui rude et ne se situe pas seulement à une échelle régionale, mais bien nationale et internationale qui touche à la fois les entreprises et les collaborateurs. Elle a constitué ces dernières années un sujet principal en termes de politiques RH (Frank & Taylor, 2004 ; Lewis & Heckman, 2006).
Concernant les rôles de la fonction RH, la digitalisation ainsi que l’automatisation de certaines tâches devraient lui permettre de consacrer moins de temps à son rôle d’expert administratif et davantage à ceux d’agent du changement et de partenaire stratégique, telles que les activités liées au bien-être, aux nouvelles méthodes de travail ou à l’analyse des données RH.
Demain, la fonction RH sera de plus en plus partagée entre généralistes et spécialistes, les premiers auront des compétences transverses en lien avec le management et la compréhension générale du business alors que les seconds deviendront des experts dans leur domaine (rémunération et avantages sociaux, droit, organisation, analyse de données, formations).
Les attentes seront grandissantes concernant les professionnels RH et ils devront être de plus en plus polyvalents. Comprendre et faciliter l’activité de l’entreprise, faire preuve d’intelligence émotionnelle avec les collaborateurs, montrer de l’empathie mais rester impartial, être à l’écoute des attentes des collaborateurs et être capable de les guider, développer le relationnel et rester confidentiel sont autant de caractéristiques que les professionnels RH devront avoir ou acquérir selon nos interlocuteurs. Elles ressemblent à ce que Zenger et Folkman (2015) ont établi comme étant les compétences que les meilleurs RH doivent parfaitement maîtriser : être connectés au monde extérieur, développer des perspectives stratégiques, réussir à résoudre les problèmes et à les analyser, et établir des objectifs flexibles.
La question sera : est-il vraiment possible qu’une seule personne puisse concentrer toutes ces qualités ? Sommes-nous trop exigeants à l’égard des professionnels RH ?
Nous constatons que la fonction RH ne signifie pas la même chose pour chaque entreprise, et peut donc avoir un positionnement différent. Ceci provient d’une part à cette idée générale qui place la fonction RH comme support du business et non créatrice de valeur, et d’autre part tout simplement car chaque entreprise est différente et adapte sa structure organisationnelle à sa stratégie et sa vision.
Pour terminer, et c’est un message clé relayé par nos interlocuteurs : la fonction RH va continuer d’évoluer en prenant une place plus centrale dans les entreprises. Certaines activités vont disparaître, de nouvelles apparaîtront, mais son cœur de métier, celui d’accompagner le développement de l’entreprise et de ses collaborateurs, existera toujours. L’idée que les RH pourraient disparaître ne fait en tout cas pas partie des préoccupations de nos personnes interrogées.
Par contre, les professionnels RH devront penser différemment, en incorporant d’autres disciplines, ou en s’affranchissant des limites établies entre les RH, l’organisation et l’environnement extérieur pour devenir plus efficaces, ou enfin en acceptant tout simplement différentes définitions du rôle des RH, propre à chaque entreprise et son degré de maturité. Par conséquent, nous devons considérer l’avenir des RH dans une perspective large (Boudreau et Ziskin, 2011).
Chaque fonction RH définira ses objectifs et la façon de les atteindre (en termes d’organisation, de leadership, de culture, de structure…). L’important pour les RH n’est pas d’avoir de bons rôles, mais de concevoir la bonne organisation afin d’atteindre ses objectifs.
Stéphanie Chasserio est professeure associée, PHD, à Skema Business School.
Marie Lion, est diplômée Skema Business School. 
Dorian Saorin est diplômé Skema Business School et consultant chez Wavestone.
Sources :
Boudreau, J. & Ziskin, I. (2011). The future of HR and effective organizations. By John Boudreau and Ian Ziskin. Center for Effective Organisations.
Frank, F. D., & Taylor, C. R. (2004). Talent management: Trends that will shape the future. Human Resource Planning, 27(1): 33–41.
Ulrich, D. (1997). Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results.
Zenger, J. & Folkman, J. (2015). What Separates Great HR Leaders from the Rest
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