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« Nous ne sommes pas propriétaires de nos collaborateurs mais nous sommes responsables de leur développement »
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Maisons Pariente, créateur, propriétaire et exploitant de quatre hôtels, innove pour préparer l’ouverture de son dernier né, Le Grand Mazarin à l’automne 2022. Entretien avec Vanessa Sinancevic, Directrice des Ressources Humaines du Groupe.
Cette idée est née d’un brainstorming avec notre directrice marketing qui avait pour idée de départ de casser les codes de recrutement dans l’hôtellerie. Nous utilisons habituellement des speed datings de recrutements soit des forums où des candidats viennent avec leurs CV. Concrètement ils nous lisent leur CV et nous fournissent quelques explications, ce sont souvent des moments courts et nous ne sommes pas réellement dans l’échange sur des sujets primordiaux comme ce que les candidats sont réellement, ce qu’ils recherchent, ce qu’ils aiment…
Nous avons souhaité changer d’approche en restant dans l’esprit de notre ADN convivial et familial. Cela nous a conduit à organiser un afterwork où nous avons proposé des softs et des snacks à nos candidats. Ils sont bien entendu venus avec leurs CV mais nous avons également pu échanger avec eux de manière plus informelle. Cela nous a permis de sonder les raisons pour lesquelles ils s’intéressent au secteur de l’hôtellerie et continuent à y travailler. Nous souhaitions créer un cadre qui permette de faire tomber les barrières avec une atmosphère moins froide et plus favorable à l’échange.
Un autre process de recrutement
Ce temps de partage s’est révélé très convivial. Nous avions également préparé un jeu aux couleurs du Grand Mazarin pour déclencher des jeux de rôles et mettre les candidats en situation afin de tester leurs aptitudes. Nous avions identifié des mises en situation en fonction des métiers. L’idée n’était pas de donner des bons ou mauvais points mais de constater leurs réactions en fonction de leurs connaissances et de leur personnalité.
Pour avoir fait des forums de recrutement précédemment, nous avons eu lors de cet événement un échange totalement différent. Si au premier abord il y avait encore un peu de retenue, au bout de quelques minutes cette retenue disparaissait et nous avons pu savoir pourquoi ils étaient là, ce qu’ils recherchaient. Nous sommes également parvenus à détecter les soft skills que nous recherchons ce qui est habituellement le plus difficile à capter, contrairement à la compétence technique que l’on peut rapidement cerner en échangeant sur l’historique du CV du candidat.
Les candidats qui se sont présentés aux afterworks des 29 et 30 juin derniers avaient des profils très qualitatifs. 75 % des personnes qui se sont présentées avaient un profil très intéressant par rapport à nos besoins de recrutement. Les candidats qui se sont présentés étaient très intéressés par le produit, par la collection et pour se lancer dans une aventure d’ouverture.
Nous avons ensuite revu chaque candidat durant le courant du mois de juillet et 35% d’entre eux ont reçu une proposition d’embauche de notre part.
Une campagne multicanale pour faire venir les candidats
Nous avons activé plusieurs leviers. Aidés par une entreprise nous avons fait une campagne d’affichage sauvage dans Paris, nous avons aussi diffusé des petits cartons d’invitation avec un QR code qui renvoyait directement vers notre site de recrutement et utilisé les réseaux sociaux. Cette première session nous aura appris sur les process pour rendre la suivante encore plus efficace.
Notre objectif était que cette campagne soit virale ce qui a bien marché. Nous avons une forte hausse de la fréquentation de notre site de recrutement avec de nombreux clics.
La suite de l’expérience
Nous referons une campagne qui sera lancée durant la dernière semaine du mois d’août avec l’objectif de refaire un afterwork autour du 10 septembre qui sera suivie d’un processus de recrutement étalé sur le mois de septembre.
L’enjeu n’est pas réellement de trouver du monde pour l’ouverture de mon point de vue. Nous ouvrons un très beau produit, dans un quartier prisé de la capitale. Là où nous saurons si notre process est intéressant, c’est par rapport à notre capacité à fidéliser les candidats que nous aurons recrutés. C’est également en constatant si oui ou non, nous avons su recruter les bons profils.
Pour fidéliser nos collaborateurs, nous avons d’ores et déjà un mot d’ordre qui est de ne pas faire de promesse que nous ne pourrons pas tenir. Si nous proposons deux jours de repos consécutifs et un repos en week-end tous les 4 à 5 semaines, il faut que cela soit tenu. Si nous ne respectons pas ces engagements, nous rompons la promesse qui a été faite lors du recrutement et la confiance est une des valeurs très forte chez Maisons Pariente.
Plutôt que de nous concentrer sur l’aspect rémunération qui n’est, selon les différentes études menées en la matière, pas le premier levier de fidélisation. Nous réfléchissons activement aux avantages que nous prouvons proposer à nos collaborateurs, notamment ceux que je viens de citer. Nous poussons également un management sur un profil de mentoring et basé sur l’exemplarité. Un management bienveillant et qui soutient le développement des compétences de ses équipes.
Nous n’avons aucun problème à former quelqu’un qui nous quittera au bout de quelques années car il n’a pas d’opportunité pour continuer à grandir chez nous et qui reviendra peut-être quelques années plus tard grâce à de nouvelles opportunités. Nous ne sommes pas propriétaires de nos collaborateurs mais nous sommes responsables de leur développement et de leur montée en compétence.
Pour que cela fonctionne, il faut que le Directeur d’établissement soit convaincu de cette démarche. C’est le cas d’Olivier Fernandez pour Le Grand Mazarin, il faut également que les managers rentrent dans cet état d’esprit. Dans notre secteur, il est également important que les managers aient une bonne vision des postes et de leurs attributions. Nous cultivons également beaucoup en interne la notion de feedback respectueux.
Je pense également qu’un employé se sent bien dans une organisation quand il est dans un climat de confiance. Chacun a droit à l’erreur, nous ne sommes pas des machines. L’important c’est que le bon feedback soit fait par le manager afin que l’erreur ne se reproduise pas.
Comme dans une famille nous recherchons des profils très différents avec un socle commun qui est celui du luxe hôtelier, de l’hyperpersonnalisation et c’est ce que nous demandons à chacun de nos salariés vis-à-vis de nos Collègues, des Managers et des Clients.
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