Marché du travail – Licenciements collectifs: qui pense aux exécutant-e-s… et aux rescapé-e-s? – Bilan

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Certains parlent de départs naturels (retraite, non-renouvellement de contrat, changement d’emploi), d’autres ferment leur structure avec des conséquences importantes sur le paysage économique d’une région, d’autres licencient.
Quels que soient le modus operandi et les motifs liés, jamais (ou très rarement) est évoqué le choc sur les personnes qui restent, de la même manière qu’est passé sous silence l’effet d’annonce opéré par des exécutant-e-s, hommes et femmes qui vont devoir composer avec leur responsabilité et les conséquences insoupçonnées d’un licenciement collectif sur l’équilibre de l’entreprise post-annonce.
Car un effet d’annonce qui, quoi qu’on en dise, impacte le collectif, entre sentiment d’insécurité et peur d’être dans le «prochain lot» pour les «rescapé-e-s».
Absolument pas. Parce qu’il est médiatisé, se pose la question d’une tendance de fond, ou d’une simple surmédiatisation de ces événements tragiques qui donne le sentiment de voir le scénario se banaliser? L’expérience de terrain penche plutôt en faveur de la seconde option.
Ce qui ne change pas en revanche, c’est le process. Une méthodologie bien rodée, car on ne licencie pas collectivement comme on veut, mais qui exclut totalement la prise en charge de tout un pan de l’entreprise: ceux qui restent et ceux qui ont «exécuté» le licenciement comme on le verra plus loin (disclaimer: une exclusion qui met ainsi en péril l’avenir de l’entreprise, alors que justement, procéder à un licenciement collectif est avant tout aussi une manière de la sauver.).
La préparation inhérente à ce type de mesure tient en trois points, résumés brièvement ici: la consultation des employé-e-s, la négociation d’un plan social et la notification à l’Office cantonal de l’emploi. Ce qu’il est important de noter: le licenciement collectif est le dernier acte de toute une série de micro-actes pour éviter à l’entreprise un risque de faillite imminent, ou en tous les cas de mise en danger.
Donc non, cette mesure n’est pas dictée par l’impulsion, elle ne tombe donc pas comme un cheveu sur la soupe (comme cela le laisse à penser lorsque l’annonce est faite… et médiatisée), mais a été au contraire mûrement réfléchie en amont par les dirigeant-e-s. Libre à chacun-e de juger ces derniers «horribles», il n’en demeure pas moins que, lorsque la messe est dite, elle s’inscrit dans un objectif de sauvetage.
Je vois déjà poindre les remarques «cela coûte cher sur le moment, mais au final l’entreprise va économiser sur le long terme avec tous ces salaires en moins». Bien entendu. Et non, je ne me fais pas l’avocate du diable. Je veux simplement clarifier la manière dont cette mesure est prise en amont versus la manière dont elle est perçue.
Si le licenciement collectif n’est donc pas régi par l’impulsion, il n’en demeure pas moins qu’il correspond dans sa mise en œuvre concrète à un processus d’«action-réaction» avec tout l’effet de surprise que l’on peut imaginer.
Autant nombre d’entreprises vont être extrêmement bienveillantes lorsqu’il s’agit de licencier une seule personne (accompagnement psychologique pour atterrir, soutient à la recherche d’emploi, etc.), autant le choc produit par l’annonce d’un licenciement collectif peut être réellement traumatisant. S’il l’est en premier lieu pour les personnes licenciées, quid de celles qui ont procédé aux actions?
Ne nous leurrons pas, il y a celles qui décident et qui sont pointées du doigt, mais ce sont rarement elles en réalité qui vont faire le «geste» de la mise en œuvre du process. Qui dès lors pour penser aux RH qui ont souvent eu à charge d’annoncer à chaque individu qu’il allait devoir quitter l’entreprise? Qui pour penser aux managers, qui ont souvent été obligés de sélectionner celles et ceux qui devraient quitter leurs équipes afin de rentrer dans le quota établi par les dirigeant-e-s? Qui pour penser aux collègues qui restent, ces «rescapé-e-s» qui devront peut-être vivre avec la boule au ventre d’être les prochain-e-s?
Les exécutant-e-s et «rescapé-e-s», on n’en a cure me direz-vous, car ce ne sont pas eux et elles les grand-e-s perdant-e-s de l’équation.
Certes, mais ce sont eux et elles qui font que le bateau continuera à avancer une fois la mesure passée. S’ils et elles ne sont pas capables d’endosser leur rôle, alors l’effet collatéral du licenciement collectif ira bien au-delà de la mesure elle-même. Avec, au bout du chemin, le spectre d’une lente descente aux enfers pour l’entreprise par un effet pervers de «déflagration» non anticipé. Une entreprise qui se consumerait de l’intérieur, menant finalement à accélérer d’autres maux qui peuvent être responsables de la baisse de performance. Tout ça, pour ça? Alors, comment l’éviter?
C’est quoi l’après? Que se passe-t-il une fois que les collaborateurs-trices sont parti-e-s?
Tout va bien, l’entreprise renoue avec les chiffres noirs et la croissance? Eh bien, désolée de vous le dire, mais ce scénario n’est – et de très loin – pas du tout la norme. Ce que je constate depuis plus de quinze ans de terrain: lorsqu’un licenciement collectif a été prononcé, et qu’aucune mesure d’accompagnement des exécutant-e-s mais également des collaborateurs-trices resté-e-s à bord n’a été mise en place pendant et après l’annonce, les dysfonctionnements mettent moins d’une année à apparaître.
C’est alors un tout autre scénario qui se dessine, en plusieurs actes.
Acte I: RH et managers, doivent pendant ce temps digérer, vivre avec la culpabilité d’avoir été partie prenante – souvent malgré eux et elles – d’une mesure extrêmement traumatisante. Eux et elles aussi, excusez-moi de l’expression, rongent leur frein.
Acte II: dans les semaines qui suivent l’annonce, les «rescapé-e-s» tentent à tout prix de conserver leur poste. Cela se traduit par: un surinvestissement au travail, une opacité totale complète sur tout ce qui pourrait être négatif, une absence totale de plainte. Bref, le fameux phénomène du bon petit soldat qui subit l’effet «épée de Damoclès». Les profils les plus rares, ne tardent pas à démissionner. Voilà pour les collaborateurs-trices.
Acte III: petit à petit, au fil des mois, les tensions se font sentir. Les équipes «rescapées» n’ont plus confiance dans les RH ni dans en leurs managers, ces derniers doivent composer avec des équipes restreintes qui la plupart du temps les tiennent pour responsables de l’amputation et de la charge de travail souvent plus importante (le fameux «faire toujours plus avec encore moins»), les collaborateurs-trices qui se sont surinvesti-e-s commencent gentiment à s’épuiser mais n’osent rien dire aux RH car l’épée est toujours là, pernicieuse. Bref: le lien de confiance entre collaborateurs-trices et RH est rompu.
Acte IV: souvent, au bout d’une année, le cumul de ces «dysfonctionnements» se concrétise en maux, effet cocotte-minute. Les ingrédients? Une augmentation des absences, une perte de confiance, une perte de compétences à tous les échelons avec des démissions ou des congés longue durée, un turn-over en croissance, un boycott des autres afin de conserver sa place, un risque d’explosion des risques psychosociaux dans un climat de travail de plus en plus délétère. Les équipes s’épuisent à mettre des stratégies en place pour continuer malgré tout.
Acte final: deux chemins s’offrent alors pour à l’entreprise. Soit continuer à se consumer lentement mais sûrement de l’intérieur, soit réagir en permettant aux RH et aux managers de pouvoir être accompagné-e-s, débriefer après la vague, mettre en place des outils pour soutenir les équipes dans la clarté des messages et scruter les indicateurs (absences, turn-over, tous comportements anormaux). Pour trouver comment retisser un lien de confiance, et reconstruire l’après.
En somme: permettre aux «rescapé-e-s» de pouvoir s’exprimer sur le vécu de cette étape. Car si ils et elles n’ont pas été licencié-e-s, leur vision de l’entreprise – quoi qu’on en dise – aura changé… et pas forcément pour une carte postale plus féerique.
Au lendemain de l’annonce, exécutant-e-s et «rescapé-e-s» reviennent au bureau, les projets continuent, la vie reprend comme si de rien n’était… oui, mais dans quel état sont ces hommes et ces femmes?
Réagir, c’est bien, mais l’important c’est d’AGIR. Agir, c’est avant. Agir, c’est intégrer des mesures d’accompagnement, au moment où le licenciement collectif devient une option (et non au moment de l’annonce), pour protéger l’ensemble des collaborateurs-rices de l’entreprise: celles et ceux qui partent bien sûr, mais – et c’est là mon propos ici –, celles et ceux qui exécutent et celles et ceux qui restent.
Cela relève du devoir de l’entreprise, un devoir de protéger la santé des équipes surtout dans un cadre comme celui du licenciement collectif. Sans cela, c’est prendre le risque de voir le sauvetage se transformer en véritable naufrage.
Directrice de la Clinique du travail SA
En 2007, elle participe à la fondation du groupe Ismat spécialisé dans le conseil aux entreprises. Elle se spécialisera dans la mise en place de processus de gestion des absences de courtes durées.
S’ensuivra en 2012 la création de la Clinique du Travail SA, organisme spécialisé dans la prise en charge des risques psychosociaux dont elle prend la direction. À ses côtés, une équipe de 15 spécialistes qui accompagne les entreprises privées et publics dans la résolution de cas complexes liés à la santé des collaborateurs et collaboratrices, dans la médiation et la gestion de crise, en passant par la prévention du burn-out.
Carole Wittmann est spécialisée en assurances sociales et en droit du travail, coach praticienne neurolinguistique, et gestalt thérapeute.
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