Lorsque Friedrich, Peterson et Koster publient en mars 2011 que « la génération C aura un impact comparable à celui de la révolution industrielle, à la différence que choses se feront plus rapidement », ils n’imaginaient pas le degré de vérité de leur projection.
Ils n’avaient certes pas encore de connaissance de l’apparition des générations Z et Alpha, mais pour l’instant ces deux dernières classifications n’ont pas encore d’impact clair et il convient de préciser que cet article évoquera la génération C comme un groupe psychographique définit comme « connectivité, communication, collaboration, créativité, contenu » et non comme une définition de ceux qui sont nés et ont grandi pendant la pandémie. L’humain et ses interactions intra et interpersonnelles commencent juste à ce jour à être (un peu) mieux définies et ne sortent pas encore vraiment du domaine académique, les anciennes « bonnes » pratiques de gestion humaine dans le champ organisationnel résistent et prévalent jusque dans ses aspects normatifs. Il devient dès lors aisé de comprendre pourquoi dans une structure globale qui va catégoriser l’humain par génération selon son année de naissance, la Génération C est un OVNI.
À la différence des baby-boomers et des générations X et Y, la Génération C n’entre pas dans des cases sociologiquement définies par sa naissance.
Il s’agit en premier lieu d’un groupe psychographique, c’est-à-dire d’un groupe de personnes qui partagent un même comportement, un même état d’esprit, que ce soient de mêmes valeurs, traits de personnalité, attitudes, modes de vie… Ce qui signifie que n’importe quel membre des générations de baby-boomers, X ou Y peuvent être de la génération C.
C’est donc devant cette nouvelle classification, hors des canons habituels de la sociologie des organisations, que vont buter les habitudes managériales. Comment gérer ce à que nous ne comprenons pas ? Comment accepter un mode de pensée défini en dehors des sacro-saints principes de l’intelligence logique et surtout comment l’appréhender soi-même lorsqu’on s’est construit sur le moule précédent ? Comment interpréter un rapport à soi et à l’autre dont les bases même sont à l’envers des fondations du système qui permet de les comprendre et qui pourtant doit les y faire évoluer ?
Voici des questions qui ont tourné et retourné de brillants esprits pendant des années et dont les générations Z et Alpha vont hériter des conclusions.
Il est évident que si les solutions sont encore ouvertes, demeurent toutefois, à mon sens, deux pistes essentielles à explorer pour tout manager, responsable des ressources humaines ou cadre dirigeant.
De mes retours d’expériences lors d’accompagnements en phase transformationnelle donc particulièrement sensible dans l’impact négatif sur l’humain, une seule stratégie a fonctionné de façon pérenne et cette stratégie peut se définir selon deux critères, deux constats.
En premier lieu, le seul et unique élément qui nous définisse tous, qui que nous soyons, d’où que nous venions, à quoi que nous aspirions est l’émotion.
En second lieu il convient de se pencher sur la convergence des différentes études universitaires ou de cabinets d’experts depuis 2015 sur les raisons principales du turn over. Curieusement, le salaire est très loin d’être le premier vecteur de départ ou d’arrivée. Il faut plutôt regarder du côté de la reconnaissance (ou de son manque), de son environnement de travail et de ses perspectives d’évolution. En d’autres termes, nous observons une remise en question profonde de soi dans l’organisation.
Ce sera donc du côté de ces deux éléments que je vous invite à réfléchir, le RH marketing est bien évidemment une première solution, mais est-il vraiment adapté à votre structure ? La mise en place forcée d’une aberration telle que le Lean Management a démontré l’importance cruciale de la question précédente. Il s’agit donc de ne pas refaire cette erreur.
La solution que j’ai choisi d’apporter et qui à ce jour est un succès est de ne pas considérer devoir adapter la génération C à notre structure ni notre structure à la génération C, mais plutôt de faire avancer l’ensemble comme une nouvelle entité. Redéfinir un nouveau groupe par une nouvelle implication commune vers un nouvel objectif commun qui doit être la quête de sens.
On observe facilement les dégâts causés par les confinements et notre inaptitude à repenser notre modèle managérial. L’arrivée de la génération Z, héritière directe, mais infiniment plus individualiste que la génération C, ne va pas rebattre les cartes. Elle va juste pointer nos faiblesses structurelles et renforce nos incompréhensions d’un monde qui évolue plus vite, trop vite, et les disparités générationnelles dévastatrices qui s’en suivent.
Sans aller jusqu’à pointer la disparition d’un ancien monde d’affrontements idéologiques et son vide tristement comblé par des « influenceurs » et le triomphe de l’instantanéité, de la pensée facile et du populisme, nous commençons néanmoins à voir poindre de nouveaux concepts qui dépassent déjà les décideurs tels que le quiet quitting et le quiet firing, mais surtout, bien pire, l’âgisme.
Ces notions passionnent les chercheurs en psychosociologie, en sociologie des organisations et autres. Et croyez-moi, pour être moi-même psychosociologue, ce n’est pas vraiment une bonne nouvelle pour vous.
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© 2021 Contrôles Essais Mesures, la revue des technologies et applications pour les laboratoires et l’industrie.
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