Les entreprises sans système d’Excellence obtiennent des résultats moyens avec des collaborateurs excellents, les entreprises avec un système d’Excellence obtiennent des résultats excellents avec des collaborateurs moyens.
Qui n’a pas vu en tant que manager ayant mis en place des éléments du Lean dans son périmètre (5S, standards, Management visuel, …), plusieurs années d’efforts annihilées par son successeur “ayant une façon différente de voir les choses” ou « d’autres priorités » ?
Dans un tel cas, bien souvent, les vieux problèmes reviennent et l’entreprise a régressé.
Dans le même ordre d’idée qui n’a pas connu d’entreprise ayant une vision parcellaire de l’Excellence, exclusivement fondée sur le niveau de qualité des individus sans se préoccuper de la méthode utilisée par ces derniers pour obtenir le résultat… Et là, quelle débauche d’énergie pour obtenir un résultat somme toute moyen, car il faut pour chaque individu réinventer la façon de faire, ce qui fait perdre du temps à l’entreprise, tout en introduisant toujours plus de complexité et de coûts, en raison de la multiplicité des modes de fonctionnement.
Ces deux exemples montrent combien l’absence de système d’Excellence dans l’entreprise introduit coûts, complexité, confusion et résultats aléatoires au niveau du management.
Aussi, la mise en place d’un système d’excellence (outils d’amélioration mais aussi et surtout pratiques managériales telles que routines, réunions standards, management control et confirmation de processus) est-elle essentielle pour garantir une homogénéité des modes de management et une pérennité des résultats quels que soient les managers.
La mise en place d’un système d’Excellence doit être impulsée au niveau de la direction générale, avec des actions aux 3 niveaux de l’entreprise : top management, middle management, niveau exécution.
Au niveau du top management, il est nécessaire de développer le leadership des top managers sur l’amélioration en leur montrant le potentiel, en montrant par des pilotes les résultats surprenants du Lean, et en structurant avec eux le déploiement de la démarche (décision de mettre en place un réseau d’experts aux différents niveaux de l’entreprise, renforcement des objectifs budgétaires et déploiement des objectifs en cohérence avec les potentiels, pilotage opérationnel de l’amélioration aux différents niveaux de l’entreprise : objectifs, plans d’actions, résultats en manageant par le système).
Il s’agit aussi de construire les meilleures pratiques managériales faisant partie du système d’Excellence et d’en structurer le déploiement : animation de la performance (réunions top, Obeya, …), résolution de problèmes (routines QRQC), routines managériales (agenda standard, tournée terrain, management control et confirmation de processus,…), ratios d’encadrement au premier niveau (compatibles avec l’amélioration), Team Leader…
Au niveau du middle management, communiquer sur le changement, impliquer les middle managers dans les actions d’amélioration sur le terrain afin de les former et faire évoluer leur culture (vers plus de standardisation, une meilleure résolution de problèmes, apprendre du terrain, plus de pragmatisme, moins de solutions techniques et plus de solutions organisationnelles, plus de routines,…). Il s’agit pour cette catégorie de leur apporter de nouvelles compétences de management en les formant par l’action (voir les meilleures pratiques managériales énumérées ci-dessus).
Au niveau de la base, montrer par des actions localisées et rapides des résultats en impliquant le premier niveau d’encadrement et les opérateurs : les problèmes des salariés sont résolus, la performance SQCDP s’améliore, la communication, l’entraide, les conditions de travail sont meilleures.
Pour l’ensemble de l’entreprise, dès lors, le système d’Excellence devient partie intégrante de leur management en le structurant et le rendant plus efficace et non un travail en plus. Mais qu’advient-il au fil des années, lorsque des changements de poste interviennent au niveau du middle ou du top management ?
Pas de système d’excellence, résultats aléatoires Qui n’a pas vu en tant que manager ayant mis en place des éléments du Lean dans son périmètre (5S, standards, Management visuel, …), plusieurs années d’efforts annihilées par son successeur…
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