Management Interculturel Au Japon : L'interview De Kaoru Okada

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Kaoru Okada (岡田薫), Japonaise vivant en France, est trilingue et triculturelle japonais anglais-français. Après 30 ans d’expérience comme leader opérationnelle dans des organisations internationales telles que l’Organisation des Nations Unies ou la Banque Mondiale, puis au sein du groupe multinational Renault-Nissan, elle est depuis bientôt quatre ans coach de dirigeants et experte des problématiques de leadership cross-culturelles.
Merci à elle d’avoir accepté de répondre à mes questions en toute simplicité !

Je travaille avec de grandes entreprises internationales où l’organisation du travail est le plus souvent matricielle, c’est-à-dire là où un (e) manager doit travailler avec une hiérarchie locale directe (japonaise ou française par exemple), sous la supervision lointaine d’une fonction ou d’un secteur spécifique (le métier) localisés par exemple aux US. Souvent ce (cette) manager se retrouve aussi à coopérer au sein d’une équipe plurilocale (avec des pairs de la région Asie-Océanie ou Asie-Corée-Inde, etc.) D’emblée, les thématiques d’équipes et de leadership sont très complexes dans ces conditions cross-culturelles. Ce sont ces entreprises, au travers de la DRH, qui font appel à moi.
Il y a énormément de cas de figure différents, c’est là le plaisir de mon métier, certes complexe, mais passionnant.
On rencontre cependant de grands classiques : le manque de confiance entre les équipes locales, japonaises ou françaises, et le leadership ; la dégradation post-Covid de la motivation des équipes ; les hiatus et retards répétés dans la gestion des projets complexes ; la trop grande complexité de ces reportings multiples matricés où, souvent, les managers japonais ont du mal à se reconnaître.
En général, la DRH me confie un dirigeant à haut potentiel, ou un exécutif confirmé, à coacher en individuel, ou des leaders seniors à coacher en groupes. Les dynamiques sont différentes, mais la démarche est identique.
Une coach pose des questions (beaucoup de questions même 😊) et soutient une démarche unique à la personne afin de trouver la ou les solutions de leadership appropriées.
Par exemple, un ou une leader peut hésiter au Japon à accepter une promotion pour plusieurs raisons : trop de responsabilités, manque de clarté, trop de pression à la maison, pas assez de rôles modèles sur qui s’appuyer au quotidien dans l’entreprise, etc. ma mission est de redonner de la clarté à sa trajectoire présente et future, puis de réaffirmer le sens de sa mission dans la vie professionnelle et personnelle. Le but ultime est d’atteindre, au travers du coaching, un développement gagnant-gagnant à la fois pour l’entreprise et pour la personne concernée.
Le but ultime est d’atteindre, au travers du coaching, un développement gagnant-gagnant à la fois pour l’entreprise et pour la personne concernée.
Vous avez raison, pourquoi faire compliqué quand on vit forcément dans un environnement local ? 😊
La plupart des entreprises multinationales n’ont pas le choix que d’opérer autrement dans un environnement de plus en plus globalisé, d’où la multiplication des défis et des problèmes potentiels dont il faut être conscient.
Je préfère le concept de cross-culturel à celui de multiculturel. Il s’agit peut-être juste de la sémantique, mais je pense que les relations managériales au travail s’opèrent toujours dans l’entre-deux (ou entre-trois) : donc c’est du cross-quelque chose, une cross-difficulté, un cross-risque.

Le vrai risque n’est pas le multiculturel ou le cross-culturel en soi : c’est de ne pas prendre conscience des problématiques de leadership ou de performance collective que soulèvent ces thématiques cross-culturelles, et de continuer à faire comme si on pouvait les ignorer, car on les a toujours ignorées, que rien de tout cela n’est important par rapport aux résultats financiers, le volume des ventes ou la position de la marque, par exemple. C’est une grave erreur de croire ou de faire croire, par exemple, que les problèmes proviennent uniquement de la mauvaise compréhension de l’anglais, utilisé comme langue de travail.

Belle question… éminemment pertinente puisque le coaching répond très précisément à l’approche personnelle de chaque leader ou groupe de leaders au management. Ce n’est pas à moi d’imposer mon approche du management ni de la définir pour mes clients. Je capte leurs ambitions au travers de mes questions — pour moi, un coach, c’est quelqu’un qui demande pourquoi, et « challenge », s’il le faut, ce pourquoi — en essayant de faire en sorte que chacun trouve sa réponse au management. Souvent c’est faire le lien entre leurs aspirations propres et les attentes spécifiques de leurs entreprises ou leurs milieux professionnels.

La langue anglaise est utilisée internationalement par toutes les nationalités de langue maternelle non anglaise, au Japon comme en France, tous secteurs d’activités confondus. Or l’anglais projette souvent des normes et des standards de leadership anglo-saxons dont les managers non anglo-saxons devraient être fortement conscients — surtout s’ils souhaitent se faire apprécier favorablement.
Mon rôle est de faire ouvrir les yeux, de faire traverser les barrières culturelles. J’ai d’ailleurs réalisé deux vidéos avec une collaboratrice anglaise sur ce sujet, librement accessibles sur mon profil LinkedIn.

On parle de plus en plus de diversité et d’inclusion, mais une équipe multiculturelle ou cross-culturelle idéale doit être une équipe qui est perçue comme fair par ses membres. Pour moi, cela veut dire respecter tous les codes culturels existants, anciens et nouveaux : un terrain d’entente où chaque membre de l’équipe se sent en confiance pour s’exprimer, et être vraiment écouté, dans le fond et dans la forme.
Cet environnement respectueux et fair requiert que chacun, y compris et surtout le leader, mette en suspens son jugement : ne pas se précipiter à juger, à critiquer, à condamner. Au contraire, chacun devrait s’ouvrir à ce qui ne lui est pas familier, et pouvoir passer, avec aise, de l’inconfort mental éventuel à l’état d’esprit de curiosité bienveillante.
Cette qualité d’écoute basée sur la non-critique — attribut fondamental d’une coach cross-culturelle, en tout temps — est plus facile à dire et à imaginer, qu’à opérer en réalité. Imaginez une réaction instinctive dans le feu de l’action, quand un sentiment de surprise, de choc, voire de dégoût émerge soudain et s’empare de votre comportement rationnel habituel alors que vous êtes leader… Très difficile dans ces cas de passer immédiatement à l’état d’esprit de bienveillance culturelle !
Je n’ai pas de position préconçue en amont en fonction des nationalités présentes, car les thématiques de leadership ou de dynamiques d’équipes sont vraiment uniques à chaque fois. Cela étant dit, une équipe franco-japonaise connaît souvent des problèmes intrinsèques de communication effective, entre l’expression directe et indirecte par exemple ; d’avancement de carrières ; ou de gestion d’équipes et de projets. Tout cela relève de mon domaine de spécialité.
Je contribue actuellement à un chapitre sur les « Cross-Cultural Competencies » d’un très prochain livre (prévu courant 2022 ou début 2023) chez Management Futures Consulting UK, où j’exerce comme coach et aussi comme membre du conseil d’administration. J’ai également pour projet de publier mon propre livre, en synthèse de toutes mes observations et expériences cross-culturelles, notamment entre la France et le Japon, via les États-Unis (où j’ai vécu presque 8 ans). C’est mon projet le plus cher, et j’y travaille avec passion.
Si ces thématiques trouvent un écho en vous, cher Lecteur, n’hésitez pas à me contacter. Ce sera un plaisir de vous entendre sur ces diverses problématiques cross-culturelles qui sont ma spécialité !

Merci encore à madame Okada, vous pouvez retrouver ses vidéos et toutes les informations sur son travail de coach sur LinkedIn ou sur son site web.
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