L’environnement de travail hybride implique aujourd’hui un changement de paradigme pour le management. Loin de se réduire à l’instauration du télétravail, c’est le premier maillon d’une chaîne qui met à l’épreuve l’intégralité de l’organisation d’une entreprise. Aux dirigeants d’en faire une opportunité de développement !
Bien avant la COVID, les entreprises implantées dans plusieurs villes ou régions étaient familières avec le “management hybride”. Pouvant être défini comme une gestion d’équipes dispersées sur des espaces géographiques différents, ce management est en un sens une pratique historique dans le monde économique. Il renvoie à des techniques d’administration ou d’organisation des ressources humaines, réalisées au moins partiellement à distance.
Pourtant, le management hybride présente un nouveau visage depuis la crise sanitaire et la démocratisation du télétravail. Les collaborateurs étant moins souvent présents ensemble au bureau, il est devenu une réalité pour un plus grand nombre de managers, à toutes les strates des entreprises. De plus, le management hybride s’accompagne souvent d’une personnalisation des règles de travail, en réponse au souhait des collaborateurs de trouver un bon équilibre personnel-professionnel. Le cadre est alors adapté à chacun, coconstruit entre les parties prenantes. Il en résulte une prise de responsabilité pour de nombreux managers qui, s’ils disposent d’une plus grande autonomie pour gérer leur équipe, doivent rester dans les lignes de conduite tracées par l’entreprise.
Le management hybride entraîne aujourd’hui un double-enjeu pour les dirigeants :
Lorsque la vie au bureau était encore la norme, la plus grande partie des managers confrontés à la gestion d’équipes à géométrie variable maîtrisait l’exercice. Ils disposaient de l’expérience et des compétences adéquates.
À présent, ce n’est pas le cas de tous les managers. Nombreux d’entre eux découvrent ce contexte où les membres de leur équipe sont rarement réunis en un même lieu. Ils perdent tous les avantages des contacts physiques réguliers. Il devient alors difficile de créer une relation de proximité avec les collaborateurs, de s’assurer qu’ils évoluent dans de bonnes conditions de travail, d’identifier les signaux faibles qui traduisent d’éventuelles difficultés, ou encore de développer une cohésion d’équipe en facilitant les échanges et les synergies… Face à cela, les managers sont contraints de faire preuve de plus de rigueur dans leurs relations quotidiennes. Pour y arriver, ils ont parfois besoin d’aide pour structurer, formaliser et systématiser les échanges (formels et informels, individuels et collectifs) avec les membres de leur équipe.
Ainsi, sans une organisation “bien ficelée”, de nouvelles zones de tension peuvent apparaître à tous les niveaux. S’il y a un avant et un après COVID pour le management hybride, c’est parce que ses effets sont amplifiés depuis la pandémie. Les pondérations des rituels managériaux ne sont plus les mêmes. Les dirigeants se doivent de les maîtriser pour éviter de perdre en efficience. Peut-être que le défi du management hybride est souvent subi… mais les entreprises méritent de l’approcher plus positivement, en le considérant comme une opportunité de transformation !
4 champs d’actions permettent aux dirigeants de faire du management hybride un levier de croissance pour leur entreprise.
1 – Accompagner les managers
La gestion d’équipes asynchrones demande des compétences dont ne disposent pas forcément les managers. Elle doit s’armer de rigueur ou d’exigence. Sinon, les collaborateurs managés peuvent en venir à manquer d’informations pour accomplir leurs missions, à se sentir dévalorisés, à s’isoler, ou encore à perdre en motivation. Toutes ces conséquences néfastes pour l’entreprise peuvent être évitées en accompagnant les managers dans leur nouvelle organisation du travail.
2 – Mettre en place les outils adaptés
Les outils numériques constituent des leviers utiles pour adresser la problématique de l’éloignement des équipes. Complémentaires aux échanges en présentiel, ils permettent de maintenir une relation de confiance et de proximité malgré la distance. Ils répondent notamment à trois besoins déterminants du manager : le pilotage de l’activité (avec des prises de décision et des suivis de projets facilités par l’usage de la data), le développement de la collaboration entre les membres de son équipe (avec le partage de documents, les éditions en ligne…) et l’organisation de moments collectifs à distance (formels ou informels).
3 – Permettre aux utilisateurs de s’approprier ces outils
La mise en place d’outils n’a pas d’intérêt dans la durée si elle ne s’accompagne pas d’un certain suivi. Pour que leur utilisation soit optimale, les collaborateurs doivent se les approprier. Là encore, l’accompagnement est à personnaliser selon les besoins de chacun : une formation aux nouvelles fonctionnalités d’un logiciel n’implique pas le même investissement de la part de l’entreprise qu’une consolidation de la culture informatique de collaborateurs (pour ceux qui sont le moins à l’aise avec les nouvelles technologies).
4 – Rendre la culture d’entreprise plus explicite pour les collaborateurs
Le management hybride est une pratique intrinsèquement culturelle. Elle prend forme par les individus qui évoluent au sein de l’organisation : dans leurs comportements, leurs prises de décision, leur auto-gestion… Les dirigeants doivent offrir aux collaborateurs le moyen d’appréhender la culture et les principes de l’entreprise en communiquant clairement sur les valeurs. Plus ils seront explicites et connus de tous, plus les codes culturels seront maîtrisés et reproduits. L’organisation peut alors fonctionner “comme un seul être”, malgré les plus grandes autonomies individuelles !
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