Les entreprises familiales apportent des réponses clés aux crises actuelles – La Tribune.fr

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Difficile de classer, tant elles sont diverses, les entreprises familiales, leur seul dénominateur commun étant le fait que chacune a été, il y a parfois plusieurs décennies, créée par un homme ou une femme qui l’a ensuite transmise aux membres de sa famille. De fait, sur l’ensemble des sociétés en France, 83% répondent à cette définition, et parmi elles, 20% sont de grands groupes, tels L’Oréal, LVMH et Carrefour, ou Bonduelle, Seb, Lactalis et Yves Rocher, tandis que 50% sont de taille intermédiaire (ETI) et 75% des petites et moyennes entreprises (PME).
Et c’est sur ces deux dernières catégories, et en particulier les ETI, que l’actuel gouvernement fonde ses espoirs pour la réindustrialisation et la souveraineté économique du pays. Après la start-up nation, chère au président Macron, voici donc la nation des ETI (qu’elles soient familiales ou non), promesse, entre autres, de créations d’emplois, notamment dans les territoires, et de croissance. En effet, le tissu économique est, au-delà des champions du CAC 40, composé avant tout de ces petites structures.
Dans ces conditions, autant les chouchouter… C’est ce que fait le gouvernement. Au début 2022, lors d’une rencontre avec des entrepreneurs, Bruno Le Maire, ministre de l’Économie, des Finances et de la Souveraineté industrielle et numérique, a dressé un bilan de la nouvelle stratégie en faveur des ETI, lancée en 2020 et accompagnée par France Relance. Les principales bénéficiaires de ce plan sont en effet ces organisations de taille intermédiaire, que ce soit sous la forme de baisse d’impôts et de réforme de la fiscalité du capital ou grâce aux budgets alloués à la transition écologique et à la compétitivité…
Mais si l’idée d’un Mittelstand, à l’image de l’Allemagne, est une vieille lune en France, les ETI familiales pourraient bien, au-delà de la réindustrialisation souhaitée par Bercy, apporter des réponses clés aux enjeux économiques, sociaux et environnementaux actuels. La crise a de multiples facettes : envolée de l’inflation et craintes des salariés pour leur pouvoir d’achat, changement du rapport au travail depuis la pandémie, pénurie de main-d’œuvre dans de nombreux secteurs, défis climatiques à relever d’urgence…
D’abord, « grâce à leur vision à long terme, les entreprises familiales savent, mieux que les sociétés purement financières, prendre du recul et traverser les crises », assure ainsi Philippe Grodner, président du Family Business Network (FBN) France, le réseau des entreprises familiales. Cet engagement à long terme, qui va de pair avec l’ambition de confier l’entreprise, ou tout au moins son capital, aux descendants à l’avenir, est bien sûr favorisé par la stabilité de l’actionnariat familial, contrairement à celles qui sont sous la pression d’investisseurs extérieurs, souvent soucieux d’une rentabilité plus immédiate. Les entreprises familiales, petites ou grandes, seraient aussi capables d’innover, en termes de produits ou de services, voire de se réinventer en matière de business modèle, puisqu’elles en ont eu l’habitude au fil des décennies et des crises successives.
Ensuite, « alors que la mondialisation a eu tendance à “désincarner” les organisations, les entreprises familiales, surtout petites et moyennes, implantées de longue date sur un territoire, sont davantage “incarnées” et leurs liens avec les parties prenantes – de la chambre de commerce au club sportif – sont plus étroits », ajoute-t-il. Selon les chiffres 2021 du Mouvement des entreprises de taille intermédiaire (METI), 75% des sites de production des ETI (familiales ou non) sont en région. Elles y jouent donc un rôle économique, mais aussi social et sociétal essentiel. En outre, « les entreprises familiales ont pris conscience que pour assurer leur pérennité, elles devaient attirer des talents », poursuit Philippe Grodner. Et pour cela, elles ont des atouts, d’autant que, selon la dernière enquête de la Fondation Jean Jaurès, 37% des 1.000 jeunes interrogés il y a quelques mois déclarent précisément vouloir rejoindre une entreprise locale, contre 23% une start-up et 14% une société du CAC 40… Cette volonté d’ancrage de la part des jeunes se double d’un désir d’épanouissement dans leur travail. Ils ont donc des attentes fortes en ce qui concerne l’entreprise et le management.
Or « la vision, définie pour fédérer les actionnaires familiaux autour d’un projet durable, vise à donner de la visibilité et des perspectives à ces actionnaires stables, mais rejaillit aussi sur les salariés, souligne Laurent Allard, associé et co-gérant du cabinet de conseil Family & Co. En donnant du sens pour les actionnaires, cette vision et cette culture en offrent donc également aux salariés et aux autres parties prenantes. Sans oublier que dans les actionnariats familiaux, cette vision intègre souvent un grand sens des responsabilités envers les salariés et leurs familles. » Associées à une direction et un management plus proches des salariés dans les petites structures, ces valeurs sont de nature à générer non seulement une sécurité plus grande pour les collaborateurs, mais aussi un attachement plus fort à l’entreprise de leur part.
D’ailleurs, « la recherche montre que la plupart des entreprises familiales ont une gestion des ressources humaines favorable aux salariés, qui sont un peu comme la famille, parfois sur plusieurs générations, et de ce fait, le turnover y est très faible. C’est avant tout la valeur émotionnelle du travail qui compte – plus, d’ailleurs, que le salaire, parfois un peu plus faible qu’ailleurs. Autant d’éléments qui concourent à la résilience de ces organisations », relève Rania Labaki, professeure associée à l’Edhec et directrice du centre de recherche sur le Family Business.
Et si de plus en plus se dotent de mécanismes visant au partage de la valeur créée, sous forme d’actionnariat salarié, notamment, « ce sont des entreprises familiales comme Michelin qui ont été pionnières dans ce domaine », ajoute-t-elle. Une stratégie qui a aussi le mérite de les aider à grandir… Enfin, alors que la demande d’engagement, social, sociétal et environnemental, est de plus en plus prégnante, en particulier chez les jeunes, là encore, les PME et ETI familiales l’ont compris. Leurs valeurs incluent ainsi désormais l’engagement dans la lutte contre le dérèglement climatique, ne serait-ce qu’au nom de la durabilité. « La demande, en matière de responsabilité sociale et environnementale, vient aussi de la nouvelle génération dans la famille, car la relève est là… », précise à cet égard Caroline Mathieu, déléguée générale du FBN France. Autant dire, donc, que les petites structures familiales ont tout bon !
Reste un point central et épineux : la transmission. « En France, 14 % seulement des entreprises familiales sont transmises, contre 52% en Allemagne, s’inquiète Philippe Grodner, du FBN France. Or dans les cinq ans à venir, deux dirigeants français sur trois atteindront l’âge de la retraite. » Si 75% d’entre eux souhaitent effectivement transmettre à leurs héritiers, selon les estimations du réseau, et qu’à ce titre, le Pacte Dutreil – un dispositif permettant de faciliter la transmission d’entreprise en allégeant la fiscalité sur les donations et les successions – est bien là, « il reste très technique et délicat à mettre en place, estime Arlette Darmon, notaire associée au sein de l’étude Monassier, à Paris. Par ailleurs, les conseils et les notaires ne se saisissent pas assez du sujet et n’accompagnent pas pleinement le chef d’entreprise qui veut transmettre. »
Transmettre, mais aussi diriger… « Les entreprises familiales ont aussi compris que quelquefois, les enfants n’ont pas le goût ni les compétences pour reprendre et si le capital est transmis aux enfants, elles se dotent de dirigeants extérieurs », relève Philippe Grodner. À cet égard, l’évolution du cellier Hermès est emblématique. Après la retraite de l’un des membres de la famille, en 2006, le groupe nomme Patrick Thomas comme dirigeant. C’est le premier, depuis… 1837, qui n’a pas de lien avec la famille. À partir de 2003, cependant, Axel Dumas, l’un des héritiers de la dynastie, y fait ses classes après une première carrière professionnelle dans la finance, puis reprend le flambeau, en 2013, à la tête du groupe. La transmission fait donc partie des défis à relever – avec l’aide des pouvoirs publics – si la France veut réellement devenir une « ETI (familiales ou non) Nation »…

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