Inspiré du système de production de Toyota, le Lean management vise à réduire les frais à l’extrême. L’anti-gaspi est-il encore efficace à l’heure de la quête de sens ? Réponses d’expertes.
Le lean management. "Il a pour objectif "d'enlever la graisse", et de supprimer tous les soi-disant "temps morts" des salariés tels que les discussions informelles ou microtemps de pause"
afp.com/Thomas SAMSON
“Dégraisser le mammouth”. L’expression devenue culte a été prononcée en 1997 par le ministre de l’Education nationale, Claude Allègre. L’histoire ne dit pas si c’était un émule de Taiichi Ohno né en 1912, car sa métaphore symbolise le concept du Lean management créé par l’ingénieur japonais de Toyota. Lean signifie “dégraissé”. “Les coûts n’existent pas pour être calculés. Les coûts existent pour être réduits”, aurait-il dit. Alouette, gentille alouette. Le rêve de tout patron. Son schéma repose notamment sur le juste-à-temps (JAT) et le jidoka (améliorer pour le zéro défaut). Le génie de l’optimisation qui a écrit Toyota Production System : Beyond Large-Scale Production and Management est mort en 1990. Toujours vivant, son Lean engraisse certains de ses émules qui déclinent de multiples variants à base d’un vocabulaire japonisant et abscons. Mais le Lean canal historique a surtout permis au management moderne d’avoir des socles communs à toutes les entreprises : qualité, amélioration continue, réduction des coûts et réflexion sur la place du salarié dans le dispositif.
“Le Lean est une démarche de management qui doit être centrée sur l’homme en vue d’améliorer les performances, au plus près des besoins du client et en piochant dans les outils qui existent. Ceux qui la mettent en place doivent avoir une double vision : technique, c’est-à-dire en gestion de production, et managériale. Sur ce point, il faut bien connaître les activités du personnel et encourager la polyvalence des salariés. On va potentiellement modifier, revoir les tâches et les fiches de postes. C’est une étape indispensable”, analyse Barbara Lyonnet, maître de conférences à l’IEMN-IAE de Nantes, auteure de Lean Management : méthodes et exercices (Dunod). “Plutôt que du “dégraissage”, je préfère parler de l’élimination des gaspillages”, précise-t-elle en décrivant le dispositif conduit par des managers qu’elle nomme des “pilotes Lean”. Le processus s’accompagne de la cartographie de la chaîne de valeur (Value Stream Mapping ou VSM), identifiant les étapes créatrices, ou non, de valeur, de la production au client final. Mais il n’est pas adapté à toutes les entreprises et sa mise en pratique nécessite adaptation et appropriation de la démarche, alerte l’experte. “Il faut la mettre en oeuvre en concertation avec l’ensemble du personnel pour une implication de ce dernier, sinon on risque l’échec. Il en est de même s’il est poussé à l’extrême.”
En revanche, pour Anne-Marie Dujarier, professeure à l’université de Paris-Diderot, auteure de Le management désincarné (La Découverte) l’extrême fait partie du Lean management. “Il a pour objectif “d’enlever la graisse”, c’est-à-dire de supprimer tous les stocks puisqu’ils sont un coût. Ce flux tendu est alors plus vulnérable aux aléas ! Il a aussi pour objectif de supprimer tous les soi-disant “temps morts” des salariés tels que les discussions informelles ou microtemps de pause”. Or, les études montrent que le Lean génère une amélioration de la productivité à court terme. “Elles montrent également qu’il se traduit par des suppressions d’emplois et une dégradation de la santé des salariés dont l’activité est intensifiée”. Taïchi Ohno avait identifié sept plaies : surproduction ; temps d’attente ; transports et manutentions inutiles ; usinages inutiles ; stocks excédentaires ; gestes inutiles et productions de pièces défectueuses. L’experte, membre du Laboratoire de Changement Social et Politique (LCSP), s’enflamme : “Les temps morts sont en réalité extrêmement vivants. Ils permettent d’échanger sur ce que l’on fait, et sur la manière de le faire. Supprimer ces échanges sur le travail réel dégrade la santé, l’efficacité et les compétences”. Des échanges qui sont aussi la raison d’être du manager et posent la question de l’attente, du temps. “Il y a une sorte de fascination civilisationnelle pour la vitesse et la maigreur ! Un but de profitabilité et d’anorexie”. Séduisant et opérationnel. “Très formalisé, il rassure ceux qui le diffusent, et appliquent exactement son mode d’emploi”. Né dans l’automobile, le Lean a gagné tous les secteurs, “même les services publics, tels que les universités, les tribunaux et les hôpitaux”, conclut Anne-Marie Dujarier. Le voeu politique de Claude Allègre s’est réalisé.
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