La Stratégie De Sourcing Des Prestations Informatiques Au Service De La Performance De La Fonction SI

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Dans un environnement économique et budgétaire contraint et en plein bouleversement technologique et sociétal, où coexistent des zones à croissance faible ou nulle et d’autres plus dynamiques, la fonction SI joue un rôle crucial pour accompagner le changement et la croissance de l’entreprise tout en sécurisant les opérations. La transformation de la fonction SI devient dès lors un levier de performance et doit répondre à des enjeux d’alignement sur la stratégie et la mutation du modèle économique de l’entreprise, ainsi qu’aux enjeux des nouveaux besoins des différents métiers et aux impératifs en termes de coûts.
5 leviers doivent être activés pour inscrire la performance SI au cœur de la stratégie de l’entreprise :
1. L’alignement stratégique, en instaurant des services SI au service de la stratégie de l’entreprise, en maîtrisant l’information afin d’alimenter l’analyse stratégique de la direction générale et, enfin, en opérant une veille technologique et en détectant au travers de l’innovation technologique des facteurs différenciants, tant en termes d’avantage compétitif que d’optimisation de la performance d’ensemble de l’entreprise.
2. La gestion de la valeur, en devenant un levier d’optimisation de maîtrise et de réduction des coûts.
3. La gestion des risques, en contribuant à la maîtrise des risques et à la sécurité informatique, ainsi qu’en assurant un contrôle permanent des grands programmes et projets SI.
4. La gestion des ressources, qui implique de choisir un modèle économique optimal et de définir une stratégie de sourcing adaptée à la fonction SI (par exemple, outsourcing ou offshoring), mais aussi de bâtir une relation fournisseurs efficiente, à travers notamment la maîtrise de la relation avec des fournisseurs, l’analyse qualitative et la gestion des conditions tarifaires et de la facturation des fournisseurs.
5. Mesure de la performance, en mettant à disposition des services SI et une gestion opérationnelle de la DSI qui soient sources de flexibilité pour permettre à l’entreprise de s’adapter aux variations de la conjoncture ambiante.
La définition d’une stratégie de sourcing apparaît alors comme un levier fondamental de la performance de la DSI en termes d’industrialisation des processus, de maîtrise des coûts et des risques SI, d’agilité et de flexibilité, mais aussi pour faire évoluer et aligner ses objectifs sur ceux de l’entreprise.
Les objectifs les plus souvent invoqués par les DSI qui mettent en place une stratégie de sourcing SI sont :
► Contribuer aux objectifs SI fixés et à l’alignement avec les besoins métiers, notamment de maitrise des coûts.
► Conserver la maîtrise du SI à travers une meilleure gestion du patrimoine SI et une industrialisation des processus opérationnels de la DSI.
► Garantir la croissance et la flexibilité du SI en utilisant au mieux le potentiel offert par le marché.
► Optimiser le pilotage budgétaire du SI : réduction des charges administratives, maîtrise des modalités opératoires des prestations consommées (fonctionnement par bon de commande / UO, régie vs. forfait, success-fee, etc.).
► Avoir une relation fournisseurs efficiente : gestion des conditions tarifaires / gestion de la facturation des fournisseurs / analyse qualitative des fournisseurs et maitrise de la relation fournisseurs.
Sachant que la mise en œuvre d’une stratégie de sourcing a un impact sur l’organisation et son mode de fonctionnement, elle doit faire l’objet d’une analyse approfondie qui prenne en compte l’organisation, les processus, les RH, la gestion des fournisseurs et des contrats, …
L’optimisation d’une stratégie de sourcing SI est un levier d’action essentiel pour toute organisation qui entend répondre aux défis de la transformation du modèle économique de son entreprise en intégrant des impératifs de maîtrise des coûts. Une stratégie de sourcing SI sera d’autant plus performante qu’elle aura été définie comme une déclinaison de la stratégie de l’entreprise. Raison pour laquelle il n’existe pas de solution unique.
Une bonne stratégie de sourcing de prestations SI doit être définie au regard des ressources disponibles en interne et du type d’organisation. Quatre principaux critères auront un impact sur le niveau et la stratégie d’achat:
► Le niveau de compétences disponibles par rapport aux services attendus et aux technologies nécessaires.
► La proximité par rapport au cœur de métier de l’entreprise pour évaluer le niveau d’externalisation possible.
► L’adaptation au mode de fonctionnement de l’entreprise : saisonnalité, planification à plus ou moins long terme, besoin ponctuel.
► Et enfin, l’acceptation de la démarche en interne et l’accompagnement nécessaire pour éviter un risque de sentiment de dépossession.
De cette analyse découleront différents modèles de sourcing envisageables, dont le niveau d’externalisation, qui dépendra à la fois du niveau d’engagement des fournisseurs souhaité et de la maturité de l’organisation interne :

L’adéquation entre les besoins de sourcing et les déclinaisons opérationnelles possibles se fait au travers de l’emploi de critères qui permettent de déterminer la cible souhaitée, mais aussi la trajectoire à parcourir en fonction du niveau d’externalisation, de la maturité, …

Les enjeux spécifiques de la fonction Achats dans la définition d’une stratégie de sourcing
Parce qu’elle est étroitement liée à la performance et à la stratégie de l’entreprise, la stratégie de sourcing SI doit intégrer les enjeux des fonctions Achats, Métiers, RH et Juridique. Une bonne stratégie de sourcing SI doit impliquer les Achats en amont et au-delà du choix du prestataire SI et des négociations financières et contractuelles.
Du point de vue des achats, les enjeux de la déclinaison de la stratégie d’achats SI de façon opérationnelle sont les suivants :
1. Gagner en efficacité et en respect des règles des achats (application de la réglementation des marchés)  Levier d’action : réalisation d’un référentiel Achats, adapté aux systèmes d'information et aux différents types de besoins, fondé par exemple sur le référentiel eSCM.
2. Optimiser les temps de préparation des appels d'offres et d'exploitation des réponses, et répondre de manière adaptée aux besoins en fonction de la taille des projets Levier d’action : industrialisation du processus de passation de marchés.
3. Déterminer les acteurs possibles sur le marché, globaliser la demande pour la rendre plus attractive  Levier d’action : définition de la segmentation des achats SI pour répondre au mieux aux besoins des projets et des programmes (qualité de la réponse, délai de traitement)
4. Vérifier que l’entreprise achète au prix juste pour le juste besoin  Levier d’action : analyse et projection des achats actuels.
5. Restriction du nombre de fournisseurs consultés tout en maintenant la concurrence permettre l'arrivée de nouveaux entrants pour profiter de sources alternatives, dans le respect des dispositions applicables en termes de règlementation des marchés  Levier d’action : constitution et respiration du panel de fournisseurs.
Enfin, pour que la stratégie de sourcing IT s’intègre à la stratégie et à la démarche Achats de l’entreprise, les acteurs impliqués devront démontrer leur capacité à créer des partenariats avec d’autres acteurs ou des fournisseurs et s’employer au maintien d'un niveau de qualité élevé tout en maîtrisant les coûts et en contrôlant les risques.
► Connaître et maitriser le niveau de maturité de son organisation.
► Construire une stratégie Achats avec les parties prenantes adéquates (Direction Métiers, Direction des Achats, Direction Juridique).
► Effectuer une veille du marché et organiser des rencontres avec les prestataires clé par domaine SI pour confronter le modèle cible envisagé.
► Analyser les compétences nécessaires dans le fonctionnement cible et transitoire.
► Clarifier les rôles et responsabilités des différentes parties prenantes au projet de sourcing SI, notamment entre le processus de détourage des exigences d’ordre technique SI et le processus de sourcing associé.
► Mettre en œuvre un plan de conduite de changement et anticiper les impacts du projet de transformation.
► Etablir une matrice d’exigences vis-à-vis du marché s’appuyant sur des référentiels adéquats (par exemple CMMI pour le développement applicatif, ITSQB dans le contexte des tests, TOGAF pour des prestations en architecture d’entreprise etc.).
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