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Vouloir transformer son organisation en profondeur et la mener vers un système managérial réinventé ne peut se faire sans le plein engagement et la nécessaire mise en mouvement du management comme de tous les employés.
Lorsqu’un dirigeant nous contacte, parce qu’il s’intéresse à l’holacratie ou à nos travaux sur le management, pour lancer un programme de transformation de son organisation, nous lui proposons un parcours de coaching dirigeant qui doit lui permettre de se mettre en mouvement. Pour ce faire, il est briefé sur les principes sources, s’implique dans l’identification de la personne source, source de l’énergie et de sa circulation au sein de l’entreprise. L’occasion d’aborder avec lui la question du pari de la confiance et de l’énergie de la responsabilité, principal enjeu de la mise en place du self-management.
Vient ensuite un travail sur la raison d’être tripale du changement mais aussi sur les croyances implicites et limitantes. De tout cela découle la carte des six territoires qui offre un cadre à l’approche générale. Une fois fait, se pose naturellement la question du « comment embarquer le management » et de comment le mettre en mouvement. Puis du « comment embarquer l’ensemble des collaborateurs ». C’est ce que nous allons voir ci-dessous.
Embarquer le management, le mettre en mouvement pour opérer la transformation de l’organisation ne se décrète pas et va nécessiter du temps, une phase d’apprentissage et d’appropriation.
Le principe est, en effet, de faire vivre et expérimenter au corps managérial cette nouvelle forme de management et de pouvoir ; pour qu’ils comprennent et touchent du doigt cette nouvelle réalité, s’adaptent à de nouveaux modèles mentaux. Désormais, on passe de l’illusion d’un pouvoir limité et fini, à une puissance illimitée.
L’objectif suivant est de lever toutes les objections que les managers pourraient avoir : réticences, scepticismes souvent légitimes car hérités de vécus, peur de perdre le pouvoir – « éradication des managers » – de perdre des acquis, leur identité, de ne plus exister en tant que manager. C’est l’occasion de donner une définition claire du management et de rompre avec la confusion qui régnait jusque-là ; d’être entendu sans être jugé.
Ainsi, les conditions sont-elles créées pour que les nouveaux rôles du manager soient compris. Qu’attend-on de lui ? Quelle est sa création de valeurs ? En réalité, un manager est un entrepreneur (même au sein de l’entreprise) créateur de valeurs mais également un créateur de leaders, c’est-à-dire capable d’accompagner les autres collaborateurs vers des postures de leaders, et d’en faire eux aussi des créateurs de valeurs.
Dans cet espace, on s’attend également à ce que les managers s’approprient pleinement la raison d’être profonde du changement. Une raison d’être révélée par la personne source qui vient la présenter aux managers. Pour que ceux-ci s’approprient la raison d’être profonde du changement en ressentant sa profonde justesse, pour qu’ils perçoivent l’intérêt de ce changement de la nature de l’exercice du pouvoir, tant pour l’entreprise que pour eux-même ; qu’ils puissent se projeter, ressentir le processus, la forme du changement. Cette étape essentielle pour embarquer le management est tout sauf simple. D’autant qu’aujourd’hui, la grande majorité des managers se qualifient d’autodidactes sur la question du management, à juste titre. Rien de surprenant à cela tant le terme de management est, la plupart du temps, phagocyté, dépourvu de toute définition, de tout cadre. Soit, ils perçoivent bien au fond qu’ils sont détenteurs d’un talent, celui d’identifier les besoins de l’entreprise. Mais tout rend leur traitement extrêmement laborieux. Il est donc essentiel qu’ils perçoivent combien le nouveau modèle leur offre ce cadre et ces outils qui vont leur permettre de traiter, in fine, tous ces besoins, avec beaucoup plus de facilité. Qu’ils gagnent en puissance, au prix de se créer de nouvelles habitudes. Ceci est un changement complet de paradigme pour celui qui jusqu’ici, tel un pilote de Porsche, expert de la conduite, du talon-pointe, se retrouve aux commandes d’un véhicule tout à fait différent. Plus performant mais dépourvu des pédales, du volant qui ont été remplacés par des boutons, accessibles, qui plus est, à toutes les personnes embarquées dans un bolide d’une puissance inédite. Désormais, le manager doit changer sa façon de piloter, tout en conservant ce qui fait sa force: sa capacité à identifier les besoins de l’organisation.
Concrètement, un accompagnement à la mise en mouvement du management s’effectue au travers de huit sessions :
A l’issue de ces huit sessions, se pose la question de la faisabilité des choses, telle que ressentie par les managers, de leur envie d’avancer dans le changement. Et, si la réponse est positive, la question qui vient immédiatement après, celle de la communication aux équipes, ou plutôt de leur concertation. Car, pour bien faire, il est essentiel d’embarquer les collaborateurs. En effet, cela va leur demander des efforts, des changements d’habitudes. Il faut en outre qu’ils perçoivent le sens même de cette transformation, les bénéfices induits.
Ce processus est basé sur deux ateliers successifs, d’une dizaine de personnes. Un processus qui va d’abord consister à demander à la personne source de présenter, comme elle a pu déjà le faire aux managers, la raison d’être profonde du changement. Pour que chacun puisse se l’approprier.
On va ensuite ouvrir un espace où l’on va demander à tous s’ils ont des questions, des besoins de clarification pour qu’ils puissent comprendre, se forger une opinion. Une fois fait, est organisé un tour de réaction pour amener chacun à réagir, à dire et à s’engager. Une démarche que vient clôre la “réaction aux réactions” de la personne source.
Est ensuite organisé un espace “brainstorm” qui invite chacun à s’interroger sur ce qu’est l’holacratie. Tous auront eu accès au préalable à des contenus didactiques. On travaille alors sur les trois notions que sont la raison d’être, le rôle et la tension (dynamique). De sorte que les équipes comprennent ces concepts majeurs, en les expérimentant. Suit une réunion de triage où chacun est invité à alimenter l’ordre du jour avec ses cas concrets, des obstacles qu’il n’a pu ou su franchir. Chaque cas est traité l’un après l’autre en expliquant ce que, dans ce cas précis, le nouveau management aurait changé, qu’elles auraient pu être ses options pour traiter les difficultés rencontrées. Après une dizaine de cas concrets, près de deux heures de triage, chacun a pu ressentir par l’expérience en quoi consiste ce changement de pouvoir qu’apporte le moteur holacratie.
Un processus qui va alors être clos par un sondage individuel et anonyme qui interroge les équipes sur cinq questions : sur la clarté de la raison d’être du changement ; sur le partage de leur ressenti ; sur la pertinence de l’holacratie pour répondre aux enjeux ainsi mis en lumière, dans la gestion du quotidien de chacun ; et, enfin, sur le risque perçu vis-à-vis de l’adoption de l’holacratie par l’entreprise.
A l’issue de ce travail de partage avec les équipes, s’enclenche la restitution à la direction : feedback de la concertation des équipes, analyse des résultats du sondage et prise en compte des risque ressentis par les collaborateurs.
Trois sessions sont organisées avec le management :
Une fois cet important travail effectué viendra donc l’étape clé de l’encodage, celle de la formation des facilitateurs, celle de l’accompagnement des managers vers l’excellence managériale et celle de l’accompagnement des équipes vers le self-management. Et, après le temps de l’encodage viendra celui de la ratification qui marque l’entrée officielle dans l’holacratie.
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