International : 8 clés pour dépasser les différences culturelles – Les Échos Business

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Manager des équipes multiculturelles, faire des affaires à l’international ou travailler à l’étranger peuvent être des défis de taille. Le rapport au temps et à l’autorité ainsi que le processus décisionnel divergent d’un pays à un autre, et forment autant de risques d’entrer en désaccord avec vos collaborateurs.
Voici huit clés pour mieux collaborer avec des personnes aux racines culturelles variées.
Chaque langue reflète le style de communication de la culture qui s’y exprime. Ainsi, le japonais ou l’hindi de New Delhi sont deux langues à forte dimension contextuelle, dans lesquelles une assez grande proportion de mots peut s’interpréter de façon différente, en fonction des circonstances dans lesquelles ils sont utilisés.
Ce qui marche chez vous peut très bien ne pas fonctionner avec des interlocuteurs de cultures différentes. Une bizarrerie intéressante est que, dans les cultures fortement contextualisantes, plus on est instruit et cultivé plus on est capable de parler et d’écouter en étant sensible au sens implicite et aux différentes significations des messages. Inversement, dans les cultures faiblement contexualisantes, les professionnels les plus instruits et cultivés sont ceux qui communiquent de façon claire et explicite.
Le manager international de haut niveau est celui qui sait s’adapter, apporter des changements à son comportement et faire preuve d’humilité, tâter le terrain avant de prendre la parole, partir du principe que l’autre est de bonne volonté et investir le temps et l’énergie nécessaires pour établir des relations de qualité. Avec un peu de chance et d’adresse, il est possible d’être perçu comme quelqu’un de poli aussi bien à Amsterdam qu’à Jakarta, Moscou, Buenos Aires, Paris ou Two Harbors.
Résistez à la tentation de refuser de répondre aux questions conceptuelles, au risque de sacrifier l’intérêt et le respect de ceux de vos auditeurs qui donnent la priorité aux applications. Prenez plutôt le temps de bien répondre à leurs questions et apportez quelques exemples concrets pour réveiller l’attention déclinante du reste du public.
Aujourd’hui, dans l’environnement mondial des affaires, il est impossible de se contenter de diriger sur un mode égalitariste ou hiérarchique. Il faut combiner les deux et développer la capacité de manager d’un bout à l’autre de l’éventail des cultures, ce qui implique souvent de repartir à la case départ : observer les raisons du succès des dirigeants locaux, expliquer fréquemment son style de management, voire apprendre à rire de soi quand les circonstances y invitent. Et fondamentalement, cela invite à varier les styles de management de façon à motiver et à mobiliser des groupes hétérogènes où chacun se conforme aux méthodes qui ont cours chez lui.
Vous éviterez les problèmes si vous organisez le plus tôt possible un dialogue sur la façon de prendre les décisions, et si vous mettez tout le monde d’accord sur le processus. Les décisions seront-elles soumises à un vote ou prises par le patron après discussion en équipe ? L’unanimité sera-t-elle nécessaire ? Faudra-t-il fixer une date butoir ? Quelle marge de manoeuvre y aura-t-il après la date butoir pour modifier la décision ? Par la suite, quand les décisions importantes seront en jeu, revenez sur le processus pour vous assurer qu’il est compris et accepté par tous.
En règle générale, il vaut toujours la peine de consacrer du temps à cultiver une approche relationnelle, quelle que soit l’origine des personnes avec lesquelles on travaille. Cela reste vrai même quand les deux interlocuteurs viennent de cultures de travail aussi différentes que celle des Etats-Unis et celle de l’Allemagne. Une fois qu’une relation amicale a été nouée, il vous sera beaucoup plus facile de vous faire pardonner vos éventuels faux pas culturels.
Quand on travaille dans une culture plus portée sur l’affrontement que la sienne, il peut être très risqué d’essayer d’imiter le style de ses interlocuteurs. Rappelez-vous que ce qui est vécu comme agressif dans votre culture ne l’est peut être pas dans une autre. Ne vous sentez pas insulté, si vous le pouvez. N’essayez pas de copier un style conflictuel qui ne vous est pas naturel.
Quand on commence par discuter franchement de la façon dont on va gérer le temps, on prévient l’agacement qui pourrait apparaître au fil du temps. Ayant tracé le cadre commun, le groupe peut alors agir selon sa culture d’équipe au lieu de laisser ses membres agir chacun selon la méthode la plus naturelle dans son pays. Une fois créé le style d’équipe, celui qui la dirige devra encore appuyer les termes de l’accord et prévoir un moment tous les six mois pour réexaminer l’accord et pour en actualiser éventuellement les termes.
Tous droits réservés – Les Echos 2020

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