Que faire si vous n’avez pas le mode d’emploi.
Les entreprises bien gérées se préparent à affronter les risques, et ceux-ci peuvent être importants. Dans une entreprise, la fonction de gestion des risques a généralement pour mission d’élaborer des protocoles et des processus pour anticiper, évaluer et réduire les menaces. Mais cela ne suffit pas toujours (rappelez-vous la plateforme pétrolière Deepwater Horizon, les traders voyous et les explosions d’usines chimiques).
Car même avec le meilleur système de gestion des risques, une entreprise ne peut se préparer à tout. Certains risques sont si lointains qu’aucun manager ne pourrait les imaginer. Et quand bien même une firme envisagerait un risque éloigné, il pourrait lui sembler si improbable qu’elle ne voudra pas investir dans les capacités et ressources nécessaires pour le gérer. Ces menaces lointaines, que nous appelons nouveaux risques, ne peuvent pas être contrées à l’aide de règles standards.
Nous allons donc étudier les caractéristiques qui définissent ces risques, nous expliquerons comment savoir s’ils se sont concrétisés, puis nous décrirons comment mobiliser les ressources et les capacités permettant d’atténuer leurs répercussions.
Contrairement aux risques connus auxquels une entreprise est confrontée, les nouveaux risques sont difficiles à quantifier en termes de probabilité ou d’impact. Ils surviennent dans l’une des trois situations suivantes :
Lorsque l’événement déclencheur dépasse l’imagination ou l’expérience du porteur de risque, ou qu’il se produit très loin de lui. C’est ce que l’on appelle parfois un cygne noir, mais ce type d’événement n’est pas complètement imprévisible. La crise financière mondiale de 2008, par exemple, est souvent qualifiée de cygne noir, car la plupart des banques qui investissaient et négociaient des titres adossés à des créances hypothécaires ne voyaient pas les risques présents dans leurs portefeuilles. Elles n’envisageaient pas de baisse généralisée des prix immobiliers. Cependant, quelques investisseurs et banques connaissant bien les marchés financiers et immobiliers avaient anticipé une chute du marché hypothécaire. Ils ont donc vendu à découvert des titres adossés à des hypothèques et généré des profits colossaux.
Souvent, les risques imprévus émergent à la suite d’un événement distant qui survient chez un fournisseur. Prenons l’exemple de Philips. En mars 2010, un incendie s’est déclenché dans l’une de ses usines de fabrication de semi-conducteurs, située à Albuquerque, au Nouveau-Mexique. Déclenché par la foudre, le feu a été circonscrit en quelques minutes par les pompiers. Le directeur de l’usine a informé ses clients de cet incident, précisant que les dégâts avaient été mineurs et que la production reprendrait en une semaine.
Chez Ericsson, un client important, le responsable des achats a vérifié que son stock de semi-conducteurs suffirait à répondre aux besoins pour les deux semaines à venir, et n’a donc pas fait remonter l’information.
Malheureusement, la fumée, la suie et les quantités d’eau déversées pour éteindre l’incendie ont endommagé les salles voisines où sont fabriqués des composants électroniques ultrasensibles, et la production n’a pas pu reprendre avant plusieurs semaines. Lorsque le responsable des achats d’Ericsson a été informé de ce retard, tous les autres clients de Philips s’étaient déjà tournés vers d’autres fournisseurs. Privé de composants, le suédois a dû reporter le lancement de son téléphone portable nouvelle génération, ce qui a généré un manque à gagner de 400 millions de dollars et contribué à sa sortie du marché de la téléphonie mobile, l’année suivante.
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