Stimuler la réflexion sur l’économie, la stratégie et le management
Publié le lundi 14 mars 2022 .
4 min. 27
Qui pourrait penser que l’accession à un poste de dirigeant est sans effet sur la personne concernée ? Une fois nommé, le dirigeant ne voit-il pas le monde sous un jour différent ? Dans l’exercice de ses fonctions, n’est-il pas confronté à de nouveaux enjeux, de nouveaux comportements et à des adversités d’un nouveau genre ?
C’est ainsi que le pouvoir associé à la fonction de dirigeant change celles et ceux qui accèdent à ce type de responsabilités. Mais contrairement à ce qu’insinuent les auteurs de nombreuses études, la transformation qu’exerce le pouvoir sur les dirigeants est loin d’être univoque, homogène et toujours prévisible.
Tout d’abord, la prégnance du pouvoir conféré par la fonction de dirigeant est très variable selon les entreprises.
Indépendamment de son titre, Président, PDG, Directeur Général ou Gérant, les ressources disponibles, la gouvernance et les statuts de l’entreprise conditionnent largement le degré d’autonomie d’un dirigeant.
Mais surtout, il est extrêmement difficile d’anticiper l’intensité et la nature de cette transformation. L’évolution du comportement de Carlos Ghosn chez Renault, puis chez Renault-Nissan doit beaucoup à sa personnalité, son caractère et aux opportunités qui lui ont été offertes et qu’il s’est ensuite octroyées. Autrement dit, d’autres à sa place et dans les mêmes conditions n’auraient sans doute pas évolué de la même façon.
Xavier Fontanet, l’ex-patron emblématique d’Essilor, aurait donc raison d’affirmer que plus on monte dans les organisations et plus on s’aperçoit que ce sont les émotions qui dirigent le monde. C’est la raison pour laquelle tant de précautions sont généralement prises lors du recrutement d’un dirigeant. On cherche notamment à anticiper son évolution caractérielle, psychologique et émotionnelle. Pour cela, on a recours à une grande variété d’outils :
Test d’intelligence, questionnaire de personnalité, enquête de moralité, séminaire de formation, procédures de cooptation et j’en passe. Pourtant, malgré toutes ces précautions, l’effet du pouvoir sur un individu réserve toujours des surprises, bonnes et moins bonnes selon les cas. Que cela ne plaise ou non, il n’est pas possible de mettre en équation une fonction de dirigeant avec une autorité naturelle, ce que certains appellent « une intelligence supérieure » et un brillant parcours sur un CV.
Dès lors, que penser de ces études et modèles destinés à expliquer la façon dont les dirigeants réagissent à l’exercice du pouvoir ? A y regarder de plus près, la plupart des travaux réalisés en ce sens sont de nature empirique et négligent l’influence spécifique d’un environnement socioculturel donné. De plus, elles font un usage souvent abusif de l’outil statistique et manifestent une confiance excessive dans leurs extrapolations.
C’est le cas des travaux du psychologue Keltner de l’Université de Berkeley en Californie qui créé de façon aléatoire des groupes de 3 personnes pour accomplir une tâche collective en désignant arbitrairement « leader » l’un d’entre eux. Après ½ heure, on apporte une assiette de 4 cookies sur la table. Chacun prend un cookie et l’on observe que c’est presque toujours la personne désignée comme leader qui va manger le 4ème cookie, souvent de façon discourtoise. Conclusion du psychologie : le pouvoir rend la nature humaine égoïste, impertinente et prédisposée à transgresser.
Mais l’exercice du pouvoir est-il comparable à un jeu de rôle entre des personnes n’ayant rien fait pour devenir dirigeant ? Submergés par l’envie de théoriser sur la nature humaine, de nombreux chercheurs contournent la complexité socio-anthropologique des relations sociales face au pouvoir. Ils finissent par enfermer le réel dans un système d’idées plus ou moins cohérent mais partial et unilatéral. De fait ils se prémunissent de tout dialogue avec l’irrationalisable pour reprendre les termes d’Egard Morin.
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