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Les cultures nationales influent en profondeur sur l’exercice du management, expliquent les auteurs de celivre issu d’une quarantaine d’années d’investigations menées dans une cinquantaine de pays.
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Au Japon, « la communication tacite et l’évitement du conflit » structurent les échanges. Un interlocuteur préférera, par exemple, « ne jamais opposer de refus, laissant l’autre comprendre le sens de ses propos sans qu’il ait eu à les formuler », expliquent les auteurs de Cultures et management international (Presses des Mines). Une sorte de « télépathie culturelle » qui pourra plonger les professionnels occidentaux non avertis dans l’incompréhension et le désarroi.
Que se passe-t-il quand « des cultures se rencontrent » ? Tel est l’objet de l’essai de Philippe d’Iribarne, Jean-Pierre Segal, Sylvie Chevrier, Alain Henry et Geneviève Tréguer-Felten. Au fil des pages, ils enchaînent les immersions dans des entreprises à travers le monde pour saisir les « malentendus destructeurs » comme les « coopérations fécondes ». Ces études de cas sont le résultat d’une quarantaine d’années d’investigations menées dans une cinquantaine de pays par les auteurs, qui coopérèrent au sein du groupe de recherche Gestion & Société.
Leur constat : l’influence culturelle affleure derrière l’ensemble des pratiques managériales. De la direction d’une équipe à la gestion des clients, de l’art de décider à la mise en œuvre d’une démarche éthique, les rapports sociaux engagés dans chacune de ces actions « sont à la source d’émotions et de réactions parfois très vives ». Ce qui apparaîtra à certains collaborateurs comme une norme souhaitée pourra heurter les salariés d’une autre nationalité.
La question du leadership en donne un bon exemple. Selon les pays, la définition que se font les salariés d’un « bon chef » varie : aux Etats-Unis, la personnalité du leader importe, son charisme joue. Il doit savoir motiver ses équipes par ses qualités propres. Outre-Atlantique, on « travaille “pour” son chef ». Les choses sont différentes en Allemagne. Le manager y est en premier lieu le garant d’une efficacité collective, à travers sa capacité à clarifier le partage des tâches. En France, enfin, la motivation des salariés viendra avant tout de la confiance que leur chef saura leur témoigner.
Que l’on se trouve en Afrique, en Europe ou en Asie, les interprétations d’une même consigne, d’une même décision, apparaissent multiples. Les risques de crispation, de désengagement ou de résistance le sont tout autant. Les auteurs appellent donc à se saisir du sujet de la « compréhension de la logique culturelle des partenaires (…), une des clés de l’efficacité collective ».
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