Et si les meilleurs managers étaient avant tout des alchimistes, capables de générer des cercles vertueux ? Le management est un processus circulaire basé sur le long terme : le manager est avant tout un tiers de confiance qui cherche à insuffler des cercles vertueux et à infléchir les cercles vicieux. Or ces logiques circulaires émotionnelles, motivationnelles et systémiques sont au cœur de l’expérience collaborateur.
De tels managers ont une capacité fine d’analyse des situations, une grande ouverture d’esprit, une empathie et une conscience professionnelle. Tout en s’appuyant sur l’expérience du collaborateur pour mieux l’inscrire dans un cercle vertueux, ils sont vigilants à projeter leur regard sur le long terme, à explorer leur environnement dans une pensée systémique
Or leur acquis de conscience et leur dévouement à leur équipe peut les amener à être plus facilement sujets au burn-out. En effet, dans cette époque très axée court terme, ils peuvent vite, plus encore que les autres, se sentir écartelés entre deux injonctions contradictoires : remplir leurs objectifs court terme et veiller sur leur équipe sur le long terme. Pour bénéficier pleinement de leur faculté à générer des cercle vertueux, l’entreprise a tout intérêt à prendre conscience de ce potentiel écartèlement afin de mieux les soutenir.
Illustrons le phénomène de l’infléchissement d’un cercle vicieux avec un exemple de ce que peuvent vivre certains managers intermédiaires, à l’interface de la direction (la vision de ce qu’il faut faire) et des équipes terrain (la réalité). Antoine est dirigeant d’une entité au sein d’un groupe industriel. De nature empathique, il aime entretenir de bonnes relations avec son équipe et être à l’écoute des besoins de chacun. Son industrie génère des marges faibles. Son projet est très innovant, complexe et se heurte à de nombreuses difficultés. La performance attendue par la direction n’est pas atteinte et il subit une pression extrêmement forte. Devant la difficulté, trois de ses prédécesseurs ont jeté l’éponge en moins de quatre ans. Antoine fait office d’OVNI en étant parvenu à rester plus de quatre ans… Exigeant du résultat, son manager n+2 le met sous une pression constante, lui donnant des directives de moins en moins cohérentes avec la réalité du terrain. Son supérieur direct, plus à l’écoute, n’ose cependant pas contredire ce dernier. Avec un sens aigu du devoir, Antoine cherche à faire de son mieux dans un rôle d’équilibriste et de tampon entre la direction et son équipe. Il s’épuise… Il entre dans un cercle vicieux et avoue se sentir dépassé, ne plus avoir « envie » de travailler dans cet environnement. Il est en risque élevé de burnout.
Avec du recul, la non performance n’est évidemment pas imputable à Antoine. Elle est collective et avant tout liée au contexte. Réinscrire Antoine dans un cercle vertueux nécessiterait probablement de revoir les choix d’objectifs trop ambitieux qui ont pu mener à une telle situation.
Par ailleurs, Antoine est une pièce maîtresse, un coordinateur devenu indispensable. S’il part, cela fragilisera la structure et générera une grande désorganisation, le temps de trouver un remplaçant et de le faire monter en compétence.
Comme l’illustre l’exemple précédent, pressuriser un salarié, vu avant tout comme « productif », avec des indicateurs court terme, en poussant ce dernier à repousser sans cesse ses limites relève d’un management par le stress (cercle vicieux). Ce type de management se coupe de tout un potentiel collectif (cercle vertueux), tout en croyant maximiser les profits de l’entreprise.
Qu’est ce qui peut engendrer un tel cercle vicieux ?
– Une tendance à mettre la pression sans porter suffisamment attention au vécu du collaborateur
– Un manque de recul, d’analyse situationnelle approfondie
– Un manque d’ouverture avec une focalisation sur certains éléments (comme les objectifs court terme), en occultant d’autres éléments significatifs
– Le fait d’adopter une vision simpliste, permettant d’imputer des échecs systémiques à une personne en tronquant la complexité de la réalité
Quels sont les effets d’un cercle vicieux ?
– Installer une démotivation pouvant aller jusqu’à une rupture de confiance pour le collaborateur, liée à un sentiment d’injustice en regard des efforts fournis.
– Plus globalement pour le collectif : une tendance à se protéger et à s’éloigner des sujets sensibles, afin de ne pas subir le même sort et donc de bloquer les capacités à imaginer de nouvelles solutions de manière collective. Le désengagement induit amène inévitablement une dégradation du climat de confiance.
Un salarié enlisé dans un cercle vicieux est stressé. Le gage d’un excellent manager, par son expérience, est d’aider ce collaborateur à prendre du recul et à s’en extraire en parvenant, peut-être, à inverser la tendance. Or, souvent, le collaborateur ne parvient plus à exprimer ce dont il a besoin pour permettre à la situation d’évoluer. Pour l’aider, le manager écoute son récit, en décode les émotions et les besoins puis imagine, avec lui, de nouvelles manières de faire… Alchimiste, il transforme alors l’essoufflement, la démotivation, les sentiments de colère ou de tristesse en désirs, partage et créativité… Ainsi, pour inverser un cercle vicieux, le premier pas est de porter « attention », afin de renouer avec la confiance sur laquelle prend appui tout cercle vertueux. Le sociologue des organisations François Dupuy, dans « Lost in management : la vie quotidienne des entreprises au 21e siècle », parle d’ailleurs de la « dimension systémique » de la confiance. Insuffler des cercles vertueux favorise l’esprit de partage, la créativité, la résilience collective…
Qu’est ce qui peut engendrer un cercle vertueux ?
– une culture managériale mature qui autorise les managers à prendre du recul par rapport aux objectifs court terme, pour leur permettre de les inscrire intelligemment dans le contexte terrain
– un courage managérial qui amène, malgré le stress, à garder sa capacité de recul et d’analyse des situations, en évitant de redescendre trop facilement la pression sur le collaborateur
– une attention authentique à l’expérience collaborateur, avec une volonté d’étoffer sa vision par l’échange et le contact avec le terrain
– une humilité et une intelligence qui vise, quelle que soit son expérience, à accepter de se faire accompagner par un tiers de confiance pour mieux prendre du recul, bénéficier d’un regard extérieur, dénouer des situations humaines inévitablement complexes.
Les conséquences d’un cercle vertueux :
– Rassurer et engager le collaborateur
– De manière globale sur le collectif : Générer un climat de confiance amenant les collaborateurs à comprendre, en regardant ce qui arrive à leur collègue, que la culture managériale au sein de l’entreprise favorise une appréhension fine de la complexité, permettant une recherche collective de solutions afin de dépasser les éventuelles difficultés
Confronter les disciplines est souvent riche de sens. Ainsi, dans l’éducation des enfants, nous retrouvons ces mêmes logiques. Est-ce surprenant quand ces deux disciplines touchent pareillement à l’humain ? Dans la « Science de l’enfant heureux », un livre de vulgarisation des neurosciences à but éducatif, Margot Sunderland, montre qu’une bonne éducation consiste à accompagner l’enfant afin de l’aider à gérer ses émotions et à développer son néocortex (prise de recul). Ainsi, une fois adulte, il apprend à ne plus piquer une colère quand il est frustré. Pour cela, elle nous apprend qu’il existe sept systèmes émotionnels : « Le cerveau inférieur contient sept grandes forces hormonales, les systèmes émotionnels génétiquement programmés (p. 29). Il s’agit des trois systèmes d’alarme – colère, peur et panique/détresse – des trois systèmes de calme, de bien-être ou prosociaux – soins, recherche et jeu – et finalement du système désir.» Si les systèmes soins, jeu, recherche, favorisent les cercles vertueux, les systèmes colère, peur, panique, sont facteurs de cercles vicieux.
En langage clair, pour faire grandir un enfant, il s’agit de :
– nouer une relation de confiance avec lui (soins).
– s’appuyer sur l’amusement (jeu),
– développer l’exploration (recherche),
Ces systèmes favorisent chez l’enfant un cercle vertueux grâce à des hormones comme les opioïdes et l’ocytocine.
A l’inverse, une éducation trop autoritaire ou un manque de repères (règles floues ou inexistantes) génèrent du stress (peur, panique), le sentiment de ne pas être écouté, des comportements capricieux (colère)… Ces systèmes, avec des hormones comme le cortisol et l’adrénaline, induisent un cercle vicieux. L’enfant, submergé par ses émotions et les hormones du stress, ne parvient plus à réguler son comportement. Rien ne sert alors de sévir ou de le raisonner, il n’entend pas. Comme en management, c’est parce que nous sommes calmes et fermes que nous parvenons à obtenir le meilleur de l’enfant. En effet, au-delà des mots, nos propres émotions de stress ou de colère sont ressenties par ce dernier (neurones miroir).
En synthèse, le management est un processus circulaire centré sur l’expérience collaborateur qui nécessite de se projeter dans le temps. Gardons en tête que les cercle vertueux favorisent le pouvoir de l’imagination et l’esprit de partage, tandis que les cercles vicieux les bloquent.
Charlotte Du Payrat
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