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Le champion olympique de natation Alain Bernard et la DRH de Mazars France, Mathilde Le Coz, lors de la conférence organisée fin janvier à Paris par le cabinet Greenworking
, par Stéphanie Condis
« La natation est à la fois un sport individuel et collectif, à travers les groupes d’entraînement, l’appartenance à un club, le staff qui entoure les sportifs, du coach au préparateur physique en passant par le diététicien, a expliqué en préambule, Alain Bernard, qui a pris sa retraite après les J.O. de Londres en 2012 pour devenir conférencier et consultant sportif. Les courses en relais de quatre nageurs m’ont ouvert les portes de la scène internationale car je n’avais pas le niveau, au départ, pour concourir en solo. » Son parcours montre ainsi que performances personnelles et en équipe peuvent non seulement se concilier mais même se nourrir. Selon lui, les clés de la réussite en équipe passent par la communication et le partage des valeurs, comme la curiosité, la persévérance et la passion : « En relais, il nous a fallu être capables de devenir coéquipiers pour représenter la France en compétition alors que l’on était adversaires en club : cela créait de l’émulation et du lien, nous partagions expériences et conseils. »
Interrogé sur les ingrédients nécessaires pour souder des égos qui ont des intérêts différents, le champion a souligné qu’il n’y avait pas uniquement le fait de relever ensemble des défis qui comptait : « Une équipe apprend mieux à se connaître en dehors du contexte professionnel. C’est bien de participer à des stages de cohésion comme nous en avons suivi à l’époque où je faisais partie du relais olympique. On prend de la hauteur et on s’accorde du temps d’écoute. »
Mathilde Le Coz, DRH France de Mazars, observe que les collaborateurs n’osent pas être eux-mêmes en entreprise alors qu’ils y aspirent : « Pour valoriser les apports individuels et les différentes expertises tout en vivant bien ensemble, il faut être très clair sur le cadre, les règles de fonctionnement, les valeurs collectives, la raison d’être au sein de l’équipe. Il est aussi indispensable de mieux se comprendre pour éviter les jugements hâtifs, grâce à une évaluation des profils au moyen de la méthode Disc, par exemple. »
Comment alors inclure les super performers ou les ultra leaders dans un collectif pour qu’il reste soudé ? Alain Bernard estime que doit régner un sentiment d’équité : « Comme j’étais plus exposé, j’ai pris des coups pour les autres. Mais il était réconfortant de pouvoir compter sur l’équipe au quotidien. Je ne cherchais pas à être dans un cocon, je ne voulais pas de favoritisme à mon égard : j’aspirais à être comme tous les autres et je tenais à ce que l’entraîneur porte la même attention à chacun. »
Le nageur a, par ailleurs, abordé la question de l’excès d’engagement de la part des collaborateurs, en se référant à son propre vécu : « Ma plus grande force, et mon plus grand défaut, c’est que j’étais un éternel insatisfait. Dans le monde, on était peu à obtenir de telles performances, et pourtant j’étais insatisfait. Les 5 % de choses qui n’allaient pas me tracassaient, je n’en dormais pas. C’est compliqué de prendre de la hauteur et du recul. Et puis, un jour, je me suis dit qu’il fallait que je regarde ce que j’avais accompli. Même s’il ne s’agissait pas de m’en contenter, il fallait que je le valorise. Car lorsqu’on bat un record du monde, comme je l’ai fait en 2008 pour sur 50 et 100 mètres nage libre, on ouvre un champ des possibles où personne n’était allé. » Il rappelle donc l’importance de prendre le temps d’apprécier la réussite et pas seulement de débriefer les échecs.
Sans cette attitude positive, les collaborateurs trop impliqués risquent le burn-out met en garde Mathilde Le Coz : « Quand la charge mentale devient trop élevée, un engagement fort devient nuisible. C’est sécurisant pour l’employeur de s’assurer que les salariés ont un bon équilibre de vie personnelle – vie professionnelle. Chez Mazars, nous formons tous nos managers à la détection de signaux faibles. Nous faisons plus de prévention et nous veillons à libérer la parole au plus haut niveau car l’impact est supérieur si cela vient aussi du sommet de la hiérarchie. »
La DRH reconnaît que l’on ne peut plus traiter l’engagement des collaborateurs de manière homogène : il faut opérer une segmentation des populations selon leur âge, leurs profils, les périodes de leur vie… Cependant, elle insiste sur le levier fondamental constitué par la quête de sens : « Ce n’est pas seulement la raison d’être et la mission de l’entreprise, c’est d’abord l’estime de soi et le sentiment d’être utile. Pour cela il faut du feedback, de la responsabilisation individuelle et du management positif. » Celui-ci amène à se demander pourquoi on fait une chose, et non pas seulement comment, précise Alain Bernard, appuyé par Mathilde Le Coz qui ajoute : « Pendant longtemps, le management par le process dominait et, maintenant, il se fait par la finalité. Par ailleurs, on ne pense plus le collectif en strates verticales mais dans le respect de tous les points de vue. Il y a une recherche d’émancipation des individus tout en contribuant au collectif. »
D’où les deux autres leviers incontournables, la confiance et la responsabilisation. « Cela permet de s’engager davantage, se félicite Mathilde Le Coz. Chez Mazars France, 10 % des 4 000 salariés sont aussi free lance : ce sont des slasheurs indépendants qui veulent eux-mêmes choisir leurs missions et travailler pour qui ils veulent, comme ils veulent, quand ils veulent. Nous développons l’intrapreneuriat et autorisons la multiactivité en prévoyant le cumul d’emplois par une clause dans nos contrats de travail, à condition que cela ne pose pas de problème concurrentiel, bien sûr. »
Pour la DRH, le fait que les effectifs français, dont la moyenne d’âge est de 29 ans, connaissent un turn over de 25 % n’est pas un problème : « L’audit et le commissariat aux comptes, cela ne fait pas rêver les jeunes ! Chez Mazars, nous travaillons sur leur employabilité, en permettant le développement de leurs compétences. Nous sommes un hub de talents. Notre état d’esprit est celui d’une grande école : nous raisonnons en promotion, en intégrant 1 500 nouveaux venus et en organisant des séminaires pour qu’ils deviennent des « mazariens ». La transmission intergénérationnelle est assurée par des « gardiens » qui sont présents dans l’entreprise depuis longtemps. Dès l’arrivée des jeunes recrues, nous parlons de leur départ : l’off-boarding est abordé dès l’on-boarding. Ce n’est pas simple à gérer d’un point de vue opérationnel, nous devons être hyper rodés. » Le turn over n’est pas une fatalité, selon Mathilde Le Coz : « S’il n’est pas subi, il permet d’apporter, en permanence, un regard nouveau et différent, d’innover, de développer la créativité. En outre, je considère que plus les collaborateurs ont des opportunités de départ, plus ils peuvent se questionner sur le fait de rester. Et, s’ils choisissent de demeurer dans l’entreprise, ils renouvellent délibérément leur engagement, donc c’est positif. » A l’inverse, elle assure que la fidélisation des collaborateurs n’apporte pas nécessairement de la valeur : « Des salariés fidèles à l’entreprise ne sont pas forcément engagés. »
Loin d’être en voie d’extinction, le collectif est donc plutôt en cours de redéfinition et de réorganisation. « La transformation du collectif a été accélérée par la pandémie : elle nous a bousculés dans nos rythmes mais nous continuons à valoriser le travail en équipe, » conclut Alain Bernard, sur une note positive…
Stéphanie Condis
Journaliste
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