Patrick Déniel
12h36
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Patrick Déniel
Entré chez Nestlé en tant qu’ingénieur en 1979, José Lopez est passé par plusieurs pays (Espagne, Etats-Unis, France, Japon, Australie, Malaisie), avant de devenir en 2007 vice-président exécutif de Nestlé, en charge des opérations. De passage à Paris avant les fêtes, il revient sur les deux grands programmes industriels de Nestlé dont il a la charge.
L’Usine Nouvelle – Vous avez lancé deux programmes industriels, GLOBE en 2000 et Nestlé Continuous Excellence en 2008, quels sont leurs objectifs ?
José Lopez – GLOBE (ou Global Business Excellence) a été lancé il y a dix ans. Nous recherchions alors la standardisation de nos données, des bonnes pratiques et de nos systèmes d’information. Cela s’est traduit par la mise en place dans toutes nos filiales de SAP qui nous permet aujourd’hui d’effectuer nos transactions partout dans le monde de la même façon. C’est essentiel pour nous afin de pouvoir faire de la croissance de la manière la plus efficace. L’adoption de bonnes pratiques ont également permis de favoriser les échanges des talents entre les pays. Ce programme a beaucoup à voir avec les bons résultats que nous avons délivrés année après année.
VOS INDICES
626 -5.79
Octobre 2022
Graines de soja – Etats-Unis
$ USD/tonne
888.99 -2.24
Octobre 2022
Huile de palme – Malaisie
$ USD/tonne
135.5 -2.02
Octobre 2022
Indice de prix de production de l’industrie française pour le marché français − CPF 10.12 − Filet d’escalope de poulet standard UVCI
Base 100 en 2015
Et Nestlé Continuous Excellence ?
Nous l’avons lancé il y a trois ans. Il vise à ce que l’amélioration continue soit le résultat de l’implication de chacun dans le groupe. Ce programme est très “bottom up” alors que GLOBE est plutôt “top down”. Nous donnons aux employés les outils du lean manufacturing pour nous permettre de nous aligner avec le consommateur. Cela a un impact sur les coûts, la qualité des produits, le niveau de service et la qualité d’exécution. Il vise à diminuer les pertes dans la chaîne de valeur : les pertes, c’est ce que le consommateur ne veut pas payer. J’ai passé plusieurs années au Japon (en tant que directeur technique entre 1988 et 1993, puis en tant que PDG de la filiale japonaise entre 2003 et 2006 – NDLR) et cela m’a fortement marqué. J’ai découvert le management à la Toyota, et j’ai été fasciné de voir l’implication de chacun dans l’entreprise. La méthode de résolution des problèmes en identifiant les causes-racine, est extrêmement intéressante…
Comment cela se décline dans un groupe agroalimentaire ?
C’est peut-être nouveau pour le secteur, mais fondamentalement, ce sont les mêmes outils. Dans la direction des opérations, nous avons une direction qui pilote ce programme. Nous avons mis en place des revues opérationnelles dans toute la chaîne, du mécanicien sur la ligne de production jusqu’aux fonctions de vente. Nous avons développé l’outil “five why’s” sur la ligne de production pour remonter à l’origine des problèmes. Nous avons 150 000 personnes dans les unités de production. Si nous leur enseignons ces méthodes, cela valorise le travail de chacun et on élimine les facteurs qui plombent la productivité.
Où en êtes-vous du déploiement ?
Nous avons initié la démarche partout dans les unités de production, mais à des stades très différents. Nous démarrons par les outils les plus simples comme l’analyse de la conformité, le leadership, les outils de résolution de problèmes. Ensuite, nous déployons les outils de Total Performance Management (TPM), de Lean Value Stream (LVS), et jusqu’au Lean Office. Un quart des usines du groupe en est aujourd’hui au TPM. Et au-delà des fonctions de production, un quart de l’entreprise a commencé à se mettre aux outils du lean. Le site de pet-food de Marconelle, dans le Nord-Pas-de-Calais est l’un des phares du groupe en la matière. Je leur envoie très régulièrement des visiteurs internes !
Et les résultats ?
Nous pensons pouvoir économiser au-delà de 1,5 milliard de francs suisses (soit 1,2 milliard d’euros) par an de façon pérenne. Parallèlement, nous avons des indicateurs de mesure de l’engagement de nos salariés, et la sécurité aux postes de travail, une de mes préoccupations essentielles.
Comment s’articulent les deux programmes ?
J’ai l’habitude de dire que Nestlé, c’est l’entreprise où Hercule rencontre Bouddha… Le programme GLOBE, c’est Hercule, l’excellence opérationnelle, et Bouddha, c’est notre capacité à écouter le consommateur, cette agilité et cette flexibilité qui caractérise Nestlé. NCE, c’est ce qui permet de réconcilier les deux sans transiger. C’est notre langage. Et nous commençons à retirer des synergies des deux programmes.
Comment évolue le parc industriel de Nestlé dans le monde ?
Nous avons 449 usines dans le monde et ce chiffre a tendance à baisser. Nous faisons environ 4 % de croissance en volumes, ce qui représenterait environ 20 nouvelles unités par an ! Au total, nous investissons plus de 3 milliards de francs suisses (soit 2,4 milliards d’euros) par an dans le parc industriel. Nous rationalisons pour améliorer les performances. Et quand on met de plus en plus de valeur ajoutée dans les produits, cela demande de la technologie, et donc nous concentrons les sites. Mais contrairement à d’autres industries, l’agroalimentaire est attaché aux approvisionnements, aux goûts locaux qui font que la chaîne de valeur reste proche du consommateur.
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