Le dossier d’évolution du modèle de distribution physique d’Orange a été présenté au CSEC du 20 octobre 2022.
La moitié du réseau des AD passera sous pavillon GDT d’ici 2026. Consultez l’analyse et les questionnements de la CFE-CGC Orange.
Evolution du modèle de distribution physique_Analyse de la CFE CGC_ 20102022.pdfprojet modele distribution physique en AD position de la CFE-CGC Orange_20102022.pdf
L’époque de la rente, des choix dont on n’a pas réellement à assumer la conséquence est révolue. Chaque décision doit être pesée et soupesée. Chaque Euro investit doit rapporter. Tout changement doit engendrer des succès : humains, financiers et économiques, et doit être pensé au travers de ce seul prisme.
Ces succès ne pourront s’acquérir qu’au profit d’un dialogue permanant et constructif de toutes les forces vives qui composent une entreprise : les Salariés, les représentants du personnel et la Direction.
De notre capacité à réfléchir, collaborer de manière intelligente dépend notre capacité à adapter notre entreprise aux nombreux défis qui se dressent chaque jour devant elle, devant nous. Le maitre mot doit être de fédérer les acteurs d’une entreprise pour agir ensemble et cela passe nécessairement par les notions de : respect, transparence et confiance mutuelle.
N’oublions pas que « si seuls on va plus vite, ensemble, on va plus loin ».
Force est de constater que dans le cadre du projet de la redéfinition de notre politique relation clients dans les boutiques Orange, l’entreprise a fait le choix de foncer (euphémisme) seule, ce qui laisse craindre pour l’avenir de cette activité « vitrine du groupe », source de business et de satisfaction clients chez Orange.
Jamais ô grand jamais les élus ou les OS n’ont été sollicités à l’aune de la définition de cette nouvelle stratégie qui va engager le groupe pour les 10 prochaines années. Ils n’ont pas plus été associés aux réflexions qui ont menées à l’élaboration de la stratégie arrêtée, de fait, de manière unilatérale par la Direction.
Cela est d’autant plus vrai, que de l’aveu de bon nombre de salariés managers des différentes directions au sein de DGP et des AD, la stratégie est d’ores et déjà présentée depuis la semaine dernière par la Direction auprès des salariés, que son déploiement effectif est imminent, tandis que, nous sommes censés être réunis ce jour en CSEC dans le cadre d’un projet en Information/ Consultation pour en avoir les prémisses.
Aucun échange avec l’ensemble des OS en amont, une stratégie présentée aux équipes opérationnelles avant même la présentation auprès des élus en CSEC : les règles les plus élémentaires du dialogue social n’ont pas été mises en œuvre par la Direction d’OF. Voilà le contexte dans lequel nous sommes réunis aujourd’hui.
L’entreprise ne peut pas se contenter de percevoir le dialogue social comme un mal nécessaire, comme un passage obligé, duquel elle n’aurait rien à attendre.
Ceci est d’autant plus vrai que tous les personnels paient le prix fort pour les choix hasardeux faits par la Direction par le passé sur le périmètre des boutiques.
Comme par exemple, celui de mettre en place les grandes boutiques et/ou Méga store.
A l’époque déjà, Direction d’OF était passée outre les nombreuses alertes formulées par les différentes Organisations Syndicales, la CFE-CGC en tête, quant à la viabilité du modèle.
Aujourd’hui la Direction arrive aux mêmes conclusions que la CFE-CGC mais plusieurs années après. Dans ce laps de temps, faute d’offres, de prestations et d’expérience à vivre différentes pour nos clients dans ces méga boutiques, les coûts ont explosé ! Coûts pour lesquels la Direction souhaite tenir les salariés des AD pour seuls responsables. C’est le comble.
De la même façon, la CFE-CGC vous a alerté lors du CSEC de juillet 2022 sur les conséquences des fermetures de boutiques que la Direction mène en masse depuis plusieurs années qui avait conduit l’entreprise à passer de la position de leader en nombre de boutiques à celle de 3ième acteur derrière SFR et Bouygues (projections à fin 2022).
Cette 3eme place avait pour particularité d’être indigne d’un opérateur leader tel que Orange le revendique et surtout ce qui est incompatible avec la politique de satisfaction client et la stratégie de Pricing Power. Mais en juillet, ce n’était pas un problème et les calculs de la CFE-CGC n’étaient selon la Direction, pas les bons. Le présent document érige comme principal objectif de cette stratégie triennale de (re)devenir, nous vous citons, « Le plus grand réseau de boutique Télécom sous marque distributeur à l’échéance du plan ».
Les errements du passé auraient pu, auraient dû, amener la Direction à reconsidérer son approche avec un peu plus d’humilité et un peu plus de réalisme. Il n’en n’est rien.
Pour un dialogue efficace et constructif il est indispensable de partager en toute transparence l’ensemble des données et travaux sur lesquels s’appuie la Direction pour arrêter ses choix notamment en terme de stratégie. Là encore, la Direction n’a pas jugé utile de partager ces éléments dans leur exhaustivité afin de permettre un même niveau de compréhension de la part des élus de telle sorte qu’ils puissent rendre un avis éclairé.
Quand les informations sont communiquées elles sont partielles, peu développées, elles vont même parfois jusqu’à être dévoyées pour déformer la réalité et la faire correspondre à la ligne stratégique choisie par la Direction.
Les documents transmis par la Direction étant une compilation des manquements sus mentionnés, nous pouvons aisément en conclure qu’elle a fait le choix délibéré d’un défaut de loyauté à l’égard des élus.
Quelques florilèges parmi tant d’autres de ce qui se trouvent dans ces documents pour illustrer nos propos :
C’est tout particulièrement vrai pour celles qui exercent dans le monde de la distribution. C’est d’ailleurs un des éléments clefs utilisé pour expliquer la nécessité de redimensionner le réseau de boutiques bien souvent.
Nous savons que ce canal permet d’accompagner les modes de consommation des clients qui se transforment. Il devient même dans bon nombre de cas « une passerelle » permettant le transfert de flux et de business vers d’autres canaux comme les boutiques par exemple.
Ceci s’inscrit dans les stratégies omnicanales de toutes les entreprises.
Dans les faits, seulement 5 lignes et un graphique (sur 149 pages) ont été consacrés à cet élément majeur qui est partie prenante dans les évolutions de notre réseau de distribution. A noter que les chiffres ne concernent que les interactions qui sont arrêtés à fin T4 2021 tandis que nous entamons le T4 2022 …
Cet indicateur est censé donner une tendance sur le niveau premier de la santé de nos boutiques. La Direction étant dans une volonté de démontrer la décélération continue des flux, elle consacre 4 pages en martelant différents chiffres mais qui peuvent se résumer à une baisse de flux de l’ordre de -30%. Aucun graphique n’est proposé de la transformation dans le temps cette fois-ci. Les chiffres pris en compte vont jusqu’à fin S1 2022.
Le document affiche une baisse attendue pour les années à venir de 6% par an (tout de même).
Plusieurs choses à noter :
Le taux des -30% est à retraiter des boutiques fermées définitivement, des flux perdus suite à la fermeture de bon nombre de nos boutiques les lundis principalement en Centre-Ville, des baisses de flux suite aux périodes de stop and go lors des différentes phases de la pandémie. La baisse est alors moins marquée.
D’autre part, quand on prend des périodes de temps long après les phases de fermeture pour confinement, on voit les clients revenir peu à peu en boutiques. Ainsi, en S1 2022 nous avons connu une moyenne de 683K flux en boutiques par semaine, avec un R/R yoy en hausse de 140% ! Et au S2 2022 nous sommes sur une moyenne de 850K/semaine avec un R/R yoy sur de 107%.
Le document reprend un extrait d’une des nombreuses études du cabinet de veille Procos. La Direction reprend cet extrait « Les chiffres de fréquentation des commerces (étude Procos) montrent une baisse confirmée dans la fréquentation des magasins (tous secteurs d’activité et hors GSA) », la Direction affiche alors un graphique qui va de 2013 à 2021 avec une baisse des flux en boutiques de -29% en Centre-Commerciaux et -39% en Centre-Ville.
Une étude menée par le même organisme (Procos) datée de septembre 2022 apporte les précisions suivantes : « sur la période cumulée de janvier à aout 2022, l’activité en magasin est en hausse significative par rapport à 2021 (+23.3%) ; résultat des conséquences des fermetures dues à la COVID au premier semestre 2021. Mais les ventes internet subissent une forte baisse (-22.6%), phénomène constaté depuis mars. »
Partie très importante du dossier qui doit permettre de justifier le redimensionnement de notre réseau et la migration massive des boutiques en AD vers la GDT.
Dans son empressement à démontrer la nécessité de réduire de manière drastique la superficie des boutiques et de favoriser la migration des boutiques AD en GDT, la Direction a décidé de ne retenir qu’un seul et unique critère « le coût de distribution de nos boutiques Orange » versus la concurrence, ou de nos boutiques AD versus nos boutiques GDT.
Sur la base de cet unique critère, il est ressorti que le coût de nos boutiques Orange, estimé à 900K€/boutique par an, était surdimensionné versus les 500K€/an par boutique pour nos concurrents.
Présenté ainsi il pourrait paraitre nécessaire, en effet, de migrer le maximum de nos boutiques en GDT pour alléger nos coûts mais cela ne reflète pas totalement la réalité.
Tout d’abord, les performances d’un réseau de distribution ne peuvent se mesurer qu’au travers du prisme du coût de ses boutiques.
Pour une vision honnête, il faut analyser le coût de revient (revenus – charges) au global, avec un focus par boutique, par client et par m² à minima.
Il est important de noter que les boutiques Orange et tout particulièrement les boutiques AD vendent plus d’offres que leurs concurrents (OB, MP, ProPME) avec des forfaits plus chers ce qui au final revient à démontrer que le panier moyen par client est forcément supérieur chez Orange que chez ses concurrents, cela vaut aussi pour le comparatif entre les boutiques AD et GDT.
De plus, si on reprend l’exemple donné par la Direction du coût de distribution entre les boutiques Orange (AD versus GDT), il aurait été opportun de ramener ces coûts sur la base des m² détenus par chacun des réseaux, données auxquelles nous pouvons aisément accéder chez Orange.
Sur ces bases, nous sommes alors strictement dans les mêmes proportions d’écart que pour les coûts de distribution avancés par la Direction. L’argument tombe de fait et ne suffit plus à valider une migration massive des boutiques sur ce simple prétexte financier.
Tout dossier qui traite d’une transformation majeure de son réseau de distribution doit le faire à l’aune de différents critères comme : CA, revenu net, compte d’exploitation, ROI, performances commerciales attendues sur offres clefs (Kpi), flux en boutiques, évolution du coût de revient, évolution de la productivité par vendeur/point de vente, progressions attendues en termes de performances commerciales, niveau d’amélioration cible en termes de satisfaction client ….
La vision doit se décliner sur les 3 années précédentes, l’année du déploiement et les 3 années à venir afin de comprendre l’intérêt et les enjeux de cette transformation.
Aussi incroyable que cela puisse paraître, le dossier ne présente strictement aucun de ces chiffres pour aucune des 3 périodes, y compris pour celle à venir.
Comment comprendre que le début d’une nouvelle promesse Orange faite à ses clients avec la mise en place de nouvelles offres/expériences ne concernerait que les boutiques « Orange Expérience » en AD ?
Cela ne représentera, de fait, que 120 boutiques sur toute la France ; les autres points de vente ne proposant que des offres et services à l’ancienne (à minima donc au vu des attentes clients de nos jours). Ainsi, seulement 20 à 25% du réseau de boutiques Orange proposerait une offre susceptible de répondre aux attentes des clients.
120 boutiques pour réinventer notre image et changer la relation avec nos clients ça ne sera pas suffisant.
De tout temps le Mobile a été l’axe par lequel une grande partie de notre Business se réalisait.
Les temps changent et la Direction le mentionne ainsi dans lesdits documents « L’achat d’un mobile est et restera un acte clé dans l’activité des boutiques. Les intentions des consommateurs sont malgré tout en baisse sur ce type de flux en boutique avec 22% des sondés qui envisagent de réduire la fréquence de renouvellement de leur smartphone. Un cycle de renouvellement des terminaux mobiles qui est d’ailleurs passé de 28 mois en 2013 à 43 mois en 2020 (étude menée par Stratégy Analytics sur 88 pays). C’est le délai de renouvellement le plus long constaté depuis le début du siècle ».
En observant ce qui se passe sur le terrain et en lisant ces quelques lignes on perçoit bien dans quelle mesure ce bouleversement va impacter notre business à venir.
La Direction prévoit elle bien de :
Si « oui »
Ce qui n’a jamais été évoqué dans le dossier présenté :
Les risques RPS en lien avec l’enquête CNPS triennale de décembre 2021 qui faisait ressortir un état psychique et psychologique préoccupant pour les salariés en boutiques.
Un bilan est nécessaire avant toute action de démantèlement telle que voulue par le Direction : 50% des boutiques et 50% des salariés en AD vont disparaitre en moins de 4 ans.
Ces populations déjà fragilisées vont subir un nouveau contre coup. Ces salariés attachés à l’entreprise et qui ont beaucoup donné vont percevoir cette double décision comme une sanction à l’égard de leur travail et de leur engagement.
Nous attirons tout particulièrement votre attention sur ce point car depuis l’annonce de ce nouveau plan stratégie auprès des salariés, ces derniers nous font part d’une anxiété de plus en plus tangible qu’il est primordial de prendre en considération.
Certains se sont investis et vont perdre leur emploi malgré tout. Cela va les obliger à changer de job sans en avoir forcément fait le choix. Ils vont dans certains cas s’éloigner de chez eux (autres boutiques bien plus loin puisqu’il n’en restera que 120).
Aujourd’hui le réseau GDT c’est 220 boutiques et 1750 salariés. Le projet de la Direction va très fortement faire croitre leur réseau (entre +95% et 127% de boutiques et entre +68% et 85% de salariés).
Les qualités intrinsèques de la GDT résident dans leur souplesse, leur agilité, et leur style de management direct avec peu de couches managériales. Ce qui permet une belle efficacité commerciale en terme de traitement (rapidité et capacité de rebond) même si on peut déplorer le nombre d’offres vendues au final et le montant du panier moyen.
Quelques points sensibles que nous avons en tête pour imager la somme des difficultés qui pourraient enrailler la machine GDT :
Les conditions sociales et salariales étant inférieures coté GDT,
50% des salariés vont devoir retrouver un job ailleurs.
Nous allons passer de 59% de boutiques AD et 41% de boutiques GDT à 20% en AD et 80% en
GTD. Cela n’est pas sans poser de question sur les performances Orange à venir.
Si les salariés de la GDT prennent plus vite les clients en charge, les traitent plus rapidement, sont plus efficaces en rebond sur le Clic And Collect et ont un meilleur taux d’attachement sur les assurances mobile, les salariés en AD surperforment vs la GDT sur :
A ce titre, nous demandons qu’il nous soit fourni :
Au vu des enjeux il faut des salariés en situation de confort et de bien-être pour être efficace dans l’accompagnement des clients. Il ne faudrait pas que cette réorganisation s’opère par un nivellement vers le bas des conditions et des moyens de travail qui pourraient contrevenir à l’objectif initial.
Les promesses, les services et les prestations vont changer dans les boutiques « Orange expérience » en AD, mais le modèle de rémunération restera inchangé.
Vous dites « La stratégie de distribution prévoit la relocalisation des très grandes boutiques actuelles (de plus de 200 m2) dans des surfaces commerciales plus raisonnables (environ 150 m2) afin d’améliorer l’efficience économique de ces grandes boutiques ».
Les flux des boutiques dépendent de l’attrait de nos offres, de la taille de nos boutiques et du nombre de ressources en capacité d’accueillir rapidement et efficacement les clients.
Ces 2 questions se posent également pour les boutiques « essentiel » et « proximité ».
75% de notre futur réseau ne proposera qu’une expérience limitée par rapport aux attentes des clients de nos jours.
La baisse du nombre d’effectifs et de boutiques dans les AD va forcément avoir des répercussions sur les fonctions supports en local (AD) et au national (DGP).
Point 9 du CSEC du 20 octobre 2022 : Information/consultation sur le projet du modèle de distribution physique en Agences de Distribution (AD) pour la période 2023-2026
Questions préliminaires faisant suite à notre intervention sur le point 8
« Consternation », « stupéfaction », « c’est la mort de nos boutiques », « on nous prend pour qui ? », « j’ai la nausée » : ce n’est qu’un panel de verbatims du ressenti des salariés travaillant dans le réseau de distribution.
Comme vous le constater, le projet d’évolution du modèle de distribution physique du réseau Orange a fait l’effet d’une bombe avant même que le dossier ne parvienne officiellement aux élus du CSEC.
La CFE-CGC Orange dénonce la fuite des informations. En effet, la direction n’a pas attendu pour communiquer envers les responsables de secteur, les RB les convoquant même si ce dernier est en conges ! Comment voulez-vous que nous ayons un dialogue social de qualité et de confiance si les règles sont bafouées ? Bref on a beau le revendiquer rien n’y fait.
Le plan stratégique de notre directrice générale ne sera communiqué vraisemblablement que début 2023 et vous lancez sans attendre une stratégie sur le réseau de distribution. Le dossier que vous avez constitué est à charge pour tuer le réseau de distribution.
La CFE-CGC Orange ose espérer que les salariés ne seront pas frappés par 2 plans sociaux « déguisés ».
Oui, tout comme pour le TPS nous assistons bel et bien à un nouveau plan social déguisé car ce sont 50% des emplois qui seront anéantis.
Il y a quelques mois la CFE-CGC Orange vous alertait, via l’expertise réalisé par nos élus au CSE OFS, quant au manque de visibilité de nos boutiques face à la concurrence pour nous classer sur la 3ième place du podium. Vous nous affirmiez, avec force que c’était faux et là subitement vous nous dites tout le contraire « il devient urgent de reprendre le lead ».
La Logique d’Orange est de raisonner en logique de coût.
Quand nos boutiques coûtent plus chères que nos concurrents alors Orange invente tout subterfuge possible pour démontrer qu’il est urgent de réorganiser de transférer, de fermer, sans données économiques.
Alors la CFE CGC Orange vous le demande ici : combien rapporte le réseau de distribution ?
Au lieu de tout mettre en œuvre pour motiver, fédérer les équipes, vous ne faites que démotiver les équipes sur le terrain, cela nous rappelle à toutes et tous une période sombre que l’entreprise a traversée.
La CFE-CGC Orange est contre la fermeture des boutiques. Cependant, nous sommes enclins à ce que l’ensemble du réseau de distribution (Orange et GDT) soit sous une entité Orange. La réduction de nos boutiques ne fera que réduire notre chiffre d’affaires, aucune offre à valeur à destination de nos clients. Depuis des années la direction d’Orange fait de la filialisation rampante.
La CFE CGC Orange demande que la direction assume ses responsabilités de filialisation, et qu’elle applique des mécanismes économiques, sociaux, et d’accompagnement nationaux à la hauteur.
Pour un projet que la Direction a d’ores déjà engagé, il est stupéfiant de constater le nombre de questions élémentaires posées en séance ce jour qui n’ont généré que trop peu, voire pas de réponse.
La CFE-CGC a formulé une liste exhaustive de questions lors de l’évocation du point n°8 de ce jour, liste de questions complétée lors de ce point n°9 inscrit en Information-Consultation.
Nous avons bien intégré que des réponses précises seront apportées par la Direction sur l’ensemble des points et que toutes des données demandées seront transmises aux élus.
Une attention particulière devra être apportée autour de la création de valeur comptable qu’entraine le transfert de nos fonds de commerce, sociale, ainsi que leurs conséquences fiscales.
En l’absence de ces informations, nous ne pouvons que considérer cette stratégie de distribution comme un Plan de Sauvegarde de l’Emploi (PSE).
En conclusion et en l’état : La CFE-CGC ne peut-être qu’hostile à un projet qui ne nous a pas été détaillé, qui ne démontre en rien sa viabilité, qui engendre casse sociale, nivellement vers le bas, désorganisation de nos réseaux de boutiques, au point d’hypothéquer l’avenir de notre réseau de distribution dans son entièreté
Vos correspondants :
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CSEC UES Orange Orange France Siège Générale de Téléphone
Les AD gèrent les activités de vente et de distribution physique de produits et services du Groupe Orange à ses clients résidentiels et professionnels. Les boutiques sont regroupées en secteurs géographiques constituant un « Réseau de Distribution ». Aujourd’hui 10 Agences Distribution couvrent la France, les équipes de vente se composant de vendeurs en boutique, de chargés d’espace vente, de conseillers techniques, d’adjoints et de responsables de boutiques.
CFE-CGC Orange
10-12 rue Saint Amand
75015 Paris Cedex 15
