Imed Boughzala est Professeur en Systèmes d’information et Directeur des Formations Initiales à Institut Mines-Télécom Business School et référent IMT Disrupt’Campus (Institut Mines-Télécom). Il est aussi titulaire d’un Executive MBA d’IMT-BS et du programme Management and Leadership in Higher Education de la Harvard Graduate School of Education.
Fondateur de l’équipe de recherche SMART BIS (Smart Business Information Systems) et Directeur d’IS Lab, ses recherches actuelles portent sur l’intelligence digitale, la gouvernance des données et la transformation digitale des organisations.
Depuis septembre 2018, il co-pilote l’observatoire de la transformation digitale des établissements du supérieur en management et fait partie du Collège de Labellisation des dispositifs pédagogiques numériques de la FNEGE ( Fondation nationale pour l’enseignement de la gestion des entreprises 
Fort d’une série d’entretien avec des « managers à distance », notre chroniqueur Imed Boughzala a isolé ce qui lui parait être les meilleures pratiques signes d’une véritable intelligence digitale pour les années à venir.
Plus de deux ans après la crise sanitaire, je voulais écrire cette chronique rétrospective pour parler du management d’équipe post covid.
En effet, le management d’équipe devient « management collaboratif et hybride », à l’heure du digital et la démocratisation du télétravail. Aujourd’hui, on gère, de manière transversale et hybride, le plus souvent en alternant présentiel et distanciel, des équipes comme des réseaux d’individus.
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Fixer des objectifs, choisir les moyens pour les atteindre, dérouler des actions, évaluer la qualité et la satisfaction : manager c’est tout cela à la fois et désormais bien plus encore. Avec les nouvelles configurations d’équipe, les nouveaux modes de projet, les nouvelles générations, les nouvelles technologies… l’acte de manager se transforme radicalement ; le manager se doit de trouver un but commun qui donne du sens et de la cohérence à l’action collective.
Dans ce contexte, la confiance joue un rôle important. Le management d’équipe suppose de plus en plus souvent de piloter des projets, parfois très courts, ne laissant pas le temps d’établir des liens de confiance. C’est le cadre contractuel qui légitime alors l’action : il définit les responsabilités, les relations et protège les parties prenantes.
On reconnaît communément que l’intelligence collective est bien supérieure à la somme des intelligences individuelles : 1+1=3 et que plus particulièrement, la diversité culturelle favorise la génération d’idées. C’est pourquoi, la communication est essentielle dans la gestion d’une équipe. Un « référentiel commun », au sens du partage d’une même compréhension du vocable et des concepts (jargons métiers), est nécessaire pour travailler ensemble en bonne intelligence impliquant une bonne coordination. Savoir quand passer le relais d’une main à une autre fait la force du manager et conditionne le succès d’un projet.
Le management est collaboratif aujourd’hui, lorsque l’autorité se base sur l’expertise transversale à connecter des personnes, des concepts, des compétences, des profils, des disciplines, des métiers, des filières. Probablement demain connecterons-nous des robots à des robots, voire des humains à des robots (intelligence augmentée). C’est à ce niveau que l’intelligence digitale du manager prend tout son sens.
Le management est aussi hybride, « distribué », en mixant le « face à face » et le « à distance ». Le leadership se base sur la maîtrise des technologies digitales mobiles et collaboratives pour se connecter.

Aujourd’hui, où le contrôle laisse la place à l’empowerment (« empuissancement » pourrait-on dire), à la responsabilisation, la formule de Chester Barnard*[1], « manager c’est cultiver la responsabilité chez les autres », reste d’actualité.
Le manager devient un leader responsable dont la vision inspire les autres, dont l’action les rend autonomes. Connecté, il est plus accessible, plus à l’écoute de ses collaborateurs, plus conscient du contexte et de l’évolution de son équipe. Intelligent digitalement, il s’empare plus facilement des avantages des technologies émergentes pour rendre plus efficace et durable son action managériale ou ses innovations (IA, Blockchain, Cryptomonaie, métavers, quantique…)
Les avantages du management collaboratif et hybride s’accompagnent, pour le manager et ses collaborateurs toujours plus en télétravail, de plusieurs risques, parmi lesquels:
Le social loafing (paresse sociale) de certains collaborateurs doit savoir être détecté et géré. Cette attitude consiste, tout en étant présent au sein d’une équipe, à ne rien faire en donnant l’impression que l’on fait tout. Autre comportement à détecter, le free riding, dans lequel l’individu joue sa carte personnelle. Les nouvelles générations risquent d’y succomber si elles ne sont ni encadrées et inspirées. Enfin, l’inertie organisationnelle. Nombreuses sont les idées excellentes qui pourraient être mises en place en peu de temps, mais qui nécessitent tant de validations que leurs auteurs y renoncent.
A l’heure du Post-Covid et du « new normal », prendre conscience de son fonctionnement pour adapter le mode management de son équipe est déterminant. Car les situations où l’on se retrouve, bien qu’en équipe, en des moments et à des lieux différents sont de plus en plus nombreuses (télétravail généralisé et travail délocalisé par la reconnaissance du Remote full contract). La discontinuité, dans la collaboration, peut provenir de la géographie (distribution dans l’espace), du temps (différentes zones horaires), de la méthode de travail (pratiques et modes d’évaluation), de l’organisation (structure), de la technologie, de la culture.
L’analyse de seize entretiens menés avec des managers à distance nous a permis d’identifier les bonnes pratiques à adopter, puis de formuler des recommandations.

 
[1] Barnard, C. I. (1938), The functions of the executive, Cambridge, MA: Harvard University Press.
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Média sur la transformation numérique des entreprises, engagé en faveur du « Plus forts ensemble », Alliancy sélectionne pour vous les témoignages et les retours d’expériences de femmes et d’hommes actifs dans une dynamique d’innovation. Vision stratégique, gouvernance et modes d’organisation, utilisation de la donnée, enrichissement et animation d’écosystèmes (innovation, ressources humaines, systèmes d’information, finances et achats…), cloud, sécurité et pilotage du SI… Nous nous intéressons à ces différents leviers de la transformation pour qu’ils s’invitent peu à peu dans votre quotidien. Stimulez votre curiosité, gagnez du temps et identifiez les clés de la réussite de votre entreprise.
ISSN  2727-5264
 


 
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